共通能力：能力模式的推動，其中重要的一項功能是依照員工所擁有的能力水準予以晉升，因此管理職與專業職須分別建立能力階梯。在管理職方面，由於組織趨向扁平化，管理層級逐漸減少，因此可建立二個層級的管理能力，包括中階管理的共通能力與高階管理的共通能力。
在專業職方面，可將專業工作分成幾個族群，每個族群可依能力階梯分別建立入門、勝任、專家、和事業夥伴四種層級的共通能力。另外，就整個企業而言，可建立公司的共通能力，這些能力通常是企業內員工共通的價值體系，如誠信、以人為本等。如果公司規模較小，可採彈性的作法，精簡能力的階梯，如僅分為管理的共通能力，以及專業或部門的共通能力即可。如果企業內有許多工作團隊，則可發展團隊的共通能力。

個別能力：此乃企業內員工個人從事某項工作或擔任某項角色所要具備的能力，每個員工所擁有的職位/角色的能力都不同，通常會針對企業內重要的、或離職率較高的職位/角色來建立所需的個別能力。在實際運用時，首先須由上而下建立各層級的核心能力，然後再發展各單位、管理職和專業職的各種共通能力，最後才建立各員工職位/角色的個別能力，如此可使企業的能力體系環環相扣，並與企業的經營相結合。

基於上述對能力的價值鏈與能力結構的瞭解，企業未來可以努力的方向有三：

一、釐清能力的概念：目前一般對能力的定義模糊，而且不一致；在能力項目方面，各機構組織所列出的項目，過於一般化，缺乏特色；另外，能力要強調的是未來的能力，而非過去擁有的。

二、建立能力的價值鏈：企業應根據願景與核心價值，擬定策略，建立核心能力模式，並據以推動能力本位的人力資源管理，以產生獨特的智慧優勢，獲得競爭優勢，可創造顧客的價值，形成有特色的企業。

三、奉行生物共同衍化原則：能力的推動適合於競爭較為激烈的知識型企業，特別是組織內的中高階層專業人員，以及扁平化的組織型態。

此外，推動時須與人力資源管理的各項功能，如任用、教育訓練、績效評估、薪酬等相結合，其中績效評估與薪酬較敏感，且易受法規的限制，故宜從阻力較小的配套措施導入，如教育訓練、任用等。（作者是彰化師範大學人力資源管理研究所所長、社團法人中華民國管理科學學會人力資源管理與發展委員會委員）2003/11/02 經濟日報】