麥可．韓默(Michael Hammer)擁有麻省理工學院資訊博士學位，在1982年毅然辭去該校終生教職，開始探索商業世界的真實面目。過程中，自認為因為沒有商學背景，而有極大的優勢；1990年代，「企業再造」(Reengi-neering the Corporation)是他觀察經營有成的企業屢屢創新之後，有感而發所創出的新詞彙，其同名著作也引起學界的經年討論與實務界的大規模實兵操演而話題不斷。

商業運作的九大議題

約十年之後，麥可．韓默(Michael Hammer)再次以其電腦科學家的務實觀察與思維，審視現今商業運作，得到九個重要議題，載於「議題致勝」(The Agenda)一書中：

一、為顧客經營公司─變得更容易做生

意。

二、提供顧客真正需要的產品─給予更多

的附加價值。

三、首重流程─讓高效能變為可能。

四、混亂中創造秩序─將創造力組織化。

五、真心進行工作評量─工作評量是為了

管理目的而非會計。

六、沒有框框的管理─善用含混的力量獲

利。

七、專注於最終客戶─轉物流鏈為物流社

群。

八、拆除公司外牆─情況許可便攜手合

作。

九、延伸你的企業─虛擬整合而非垂直整

合。

對這些議題，最攸關金融業的是議題二：「提供顧客真正需要的產品─給予更多的附加價值」。

附加價值是致勝關鍵

麥可．韓默揭櫫：在消費者經濟年代中，你需要讓客戶一遇到難題，第一個就想到你的產品與服務能幫他們解決，也就是說，必須提供客戶更多的附加價值。

「更多的附加價值」可視為一個梯子，產品在最下一階，顧客需要的解決方案在最上一級，只要你能幫客戶多爬幾階，你所提供的價值就愈高，競爭力也就愈強，如此不僅能與競爭對手區隔，客戶也更不可能轉向其它廠商。

如此一來，顧客需要為有價值的解決方案付費，而廠商可進而做到「賣方庫存管理」(Vendor Managed Inventory)。秉持創新觀念的廠商會定位自己為「獲利催生者」(Profit En-ablers)，而不僅僅是「產品銷售者」(Product Sellers)。

美國運通(American Express)將原「投資服務處」定位為「理財顧問處」，針對客戶所需要的長期理財規劃提供服務，而不僅販售共同基金；戴爾(Dell)為其企業客戶建構資料庫，客戶可以自行進入管理及維護其分散各地之戴爾售出的電腦資產；北電網絡(Nortel Networks)由電訊設備製造商，轉型為網路問題之解決，再將營運重心改為對客戶提供電訊傳輸容量。凡此，都是提供解決方案的具體體現。

金融業可參考的方向

從金融業的角度來思考，「提供顧客真正需要的產品─給予更多的附加價值」議題可匯整五個思考面向：

悆將自己當作是解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者。

悆分辨出你在賣的東西和客戶在買的東西。

悆採取超越自己和產品的更寬廣視野，體察顧客的根本難題。

悆瞭解顧客如何處理你銷售給他的東西，然後替他們做這些事，或是與他們一起做這些事。

悆根據價值而非成本來定價。

而價值的創造只能由廠商來作？學者湯凱與海培(Stefan Thomke and Eric von Hippel) 觀察實務界的動態，於2002年提出「讓客戶負責創新」的構想。概念很簡單：向來產品研發─包含新種金融商品─都是一個成本高昂且不精確的做法，即使廠商願意客戶導向，因為客戶通常無法將需求相關的資訊，清晰且完整地傳達給製造商，一旦新產品研發出來後，顧客往往又不盡滿意。那麼，何不提供工具，讓客戶自己來負責創新？

提供工具讓客戶創新

前述「工具」常合併為「顧客創新工具集」(Tool Kits for Customer Innovation)，採用電腦模擬和快速原型化(Rapid Prototyping)等新科技，讓客戶以更快、更省錢的方式來從事產品開發。尤其某些產業已經朝向個人化市場(Markets of One)演進(金融業不正是如此？)，瞭解及回應顧客需求的成本龐大，很容易會急劇增加以致失控，此刻讓客戶自己來負責創新，是一個聰明又貼心的作法。

全球半導體業已經有一個價值超過150億美元的「客製化晶片」市場，由顧客接手更多的設計工作，廠商則必須更專注於提供最佳的客製化製造。

國際香料與香精公司研發了一個以網路為基礎的工具，儲存大量香料檔案的資料庫，顧客可透過電腦螢幕選擇並操控相關資訊，並直接由自動化設備製造出一個試吃品，客戶試吃後可輕易改變口味參數，再作另一個試吃品。

這種「將產品開發工作外包予顧客」的商業模式，並不會剝奪公司「從做中學」(Learning by Doing)的重要體驗，相反地，它會加速產品開發的速度、減少錯誤及省錢。

兩位作者歸納出，當以下三種跡象發生時，公司應轉型採由客戶創新：

一、身處的市場正在萎縮，顧客對於客製化產品的需求日益殷切。要回應客戶需求，成本勢必增加，而欲轉嫁予消費者又不容易。

二、公司與客戶均多次試誤，仍未找出解決方案，客戶開始抱怨產品設計方向錯誤及公司反應太慢，其忠誠度正在腐蝕中。

三、你和你的競爭者，在公司內部都已使用電腦模擬和快速原型化工具來開發產品，你也已擁有以電腦調節的生產過程，足以客製化製造產品。

開發工具集四大要件

然而為客戶開發適用的工具集並不容易，一套好的工具集應具備四種功能：

一、工具集必須讓使用者遵循「從作中學」的過程，進而完成一系列的設計。

二、工具集必須容易使用。

三、必須包含許多實用的模組，讓客戶免於重新發明車輪(Reinvent the Wheel)，而將其心力專注於創新的元素。

四、必須標示產品製程的功能與限制，以確保顧客的設計能付諸生產。

至於擬「化顧客為創新者」，湯凱與海培提出四大步驟：

一、為客戶開發便於使用的工具集。容易操作、可迅速有效地測試並適用廠商的生產過程。

二、增加生產過程的彈性。更換製造設備，來因應客戶所開發出的產品之生產工作。

三、慎選第一批使用工具集的顧客。最佳的客戶是對迅速且頻繁開發客製化產品有著強烈需求。

四、持續且迅速地發展工具集，以滿足頂尖客戶之需求；因為此類客戶今天的需要，一般客戶明天也會要。僅在幾年前，結構型債券(Structured Note)原係私人銀行(Private Bank)為富裕人士量身打造的金融工具，這兩年風行全台消費金融銀行且方興未艾，即為顯例。

儘管以上立論較適用於製造業，我國金控產業欲提供客戶真正需要的產品，在法令規範之內，也可援引上述精神，使金融商品之購買者成為創新者！■ 羅旭華
（作者是花旗銀行私人金融部副總裁）【2003/12/26 經濟日報】