30年對管理科會學會而言，是一個相當值得回顧而驕傲的時光。回溯過去，許多與我一樣參與管理學會創立與發展的老兵，看著管科會蓽路藍縷一步一步走來，從設置基金會，購買會址，發展會務，今天已是一個擁有眾多員工、經常獲獎，相當具有貢獻的學術團體。
管理學會的宗旨，一向是本著「管理學說的領航者、管理理論的實踐者、管理知識的傳播者、管理服務的提供者」這些理念，以具體行動提供更完善的服務。換言之，管理學會的作法不會以現狀為滿足，而是以日新月新的方式謀求變革與更新。

我是一個管理界的老兵，曾在學校教過這門課，也一直自認在過去經歷的各種職務中，就是擔任「管理者」。近十年來，打開教科書或有關雜誌，可以清楚看到，管理所強調的內容與重點有相當大的變化。

過去管理所強調的是管理的功能與過程，如人事管理、財務管理、生產管理、領導統御等等，或者就是強調計劃、組織、領導與控制等；但是隨著時代變遷，討論的重點開始強調科技創新、策略運用、知識管理，兩者在內涵上有相當大的差異。

管理科學五階段

如果將管理科學的理論與實務做一回顧，大致可以看出有五個階段。

第一階段：從20世紀初到30年代的古典管理理論階段，以泰勒（F. W. Taylor）先生為代表。研究側重於從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。

第二階段：從20世紀30年代到60年代，行為科學理論及管理理論叢林階段的興起。行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現以及對組織目標（效果）的影響作用。霍桑實驗引起了管理學者對人的行為的興趣，從而促進了行為科學理論的發展，該理論主要研究個體行為與組織行為。

第三階段：以策略管理為主的研究企業組織與環境關係的時代60年代末期到70年代初，由於美國經濟內臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動盪的環境的不斷變化，謀求企業生存發展，並獲取競爭優勢。「策略」管理開始引入管理學界。

代表作為安索夫（Ansoff）【公司策略】（1965）一書的問世。他認為，策略管理與以往經營管理不同之處在於面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。

許多管理策略都提出在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。

邁可悆波特（M. E. Porter）的【競爭策略】（1980年），可謂把策略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為策略管理理論的經典，比如五種競爭力（進入威脅、替代威脅、買方議價能力、供方議價能力和現有競爭對手的競爭）、三種基本策略（成本領先、標新立異和目標集聚）、價值鏈的分析等。通過對產業演進說明和各種基本產業環境的分析，得出不同策略決策。

這一套理論與思想在全球範圍產生了深遠的影響。【競爭策略】與後來的【競爭優勢】（1985年）以及【國家競爭優勢】成為著名的波特三部曲，管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

第四階段：到了20世紀80年代到90年代初期，企業再造時代。隨著人們受教育水平的日益提高，資訊技術越來越多地被用於企業管理，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方面進行創新。美國企業從80年代起開始了大規模的「企業重組革命」，日本企業也於90年代開始進行所謂「第二次管理革命」。這十幾年間，企業管理經歷著前所未有的，類似脫胎換骨的變革。

企業再造理論的最終架構是由麥克爾悆海默（M. Hammer）博士與詹姆斯悆昌佩（J. Champy）等所完成。他們認為企業再造的首要任務是BPR（Business Process Re--engineering)業務流程重組，它是企業重新獲得競爭優勢與生存活力的有效途徑；BPR 的實施又需兩大基礎，即現代資訊技術與高素質的人才，以 BPR為起點的「企業再造」工程將創造出一個全新的工作世界。他們特別強調，改造不是改變現在已有的，而是要創造現在所沒有的。

第五階段：20世紀以後全球化和知識經濟時代的組織管理。資訊化和全球化浪潮迅速席捲世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經營也成為大公司發展的重要戰略，跨國投資不斷增加。知識經濟的到來使資訊與知識成為重要戰略資源，而資訊技術的發展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發展的可能。這一階段管理理論研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而發展。

1990年彼德悆聖吉（P. M. Senge）所著的【第五項修煉】，主在說明：企業唯一持久的競爭優勢源於比競爭對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同願望和獲取競爭優勢的組織藍圖；要想建立學習型組織，系統思考是必不可少的「修煉」。

效果效率是主軸

虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用電腦資訊技術、網路技術及通信技術與全球企業進行互補、互利的合作，這種作法能夠快速獲取處於全球各處的資源為我所用，從而縮短「觀念到現金」的周期；不僅如此，靈活的「虛擬組織」可避免環境的劇烈變動給組織帶來的衝擊。

對近百年來管理理論與思想的演變歷程所做的回顧之後，需要說明的是：第一，各階段的年代劃分並非涇渭分明、非此即彼。事實上，無論是行為科學、策略管理，還是企業再造依舊是我們今天管理上重要的話題，可以再加研討。

第二，無論那一種理論或思想，都是圍繞管理的兩大核心問題，一是「效果」（做正確的事），二是「效率」（如何做正確地事）而發展，對於今天的企業，沒有那一種理論過時或無用，應當針對企業的狀況，有選擇地取捨。

第三，我也要強調說明，今天的管理者除了專業本身的瞭解外，管理更是一門深奧的學問，而且絕對是知易行難。管理者實在非常的辛苦，因為全球化的時代來臨，企業的競爭更為激烈，管理者必須隨時針對各種情況做出決策。

從泰勒對於工廠的科學管理到今天對於全球化、知識化、資訊化的企業管理，其間有近一個世紀的管理理論與思想演進的歷史可以回顧，我們可以站在巨人的肩膀上進行發展與創新。我們若能夠細讀一些書籍，可以從許多人的經驗中來告知未來，可以「翻開過去的歷史，為將來做好準備」。

美國MIT慶祝史隆管理學院成立50周年，出版一本新書，書名書名就是 "Management：Inventing and Delivering Its Fu-ture"，天下雜誌將它譯為「未來管理」，很多看法值得借境。

第一，是有關公司治理的問題。從2001年底開始，美國陸續爆發的安隆、世界通訊、全錄及默克等會計弊案，企業及公司治理問題成為全球矚目焦點；布希總統於是在2002年7月簽署了沙賓法(Sarbanes-Oxley Act of 2002)，寄望透過該企業改革法案加重其證管會職能，積極強化公司治理、會計師獨立性、公司及主管責任之發揮，並保護舉發不法情事者等，以恢復投資大眾的信心。

我國在亞洲金融風暴期間也爆發一些本土型金融風暴，部分企業陷入經營危機，並暴露出我國公司治理的諸多問題，包括公司決策機制閉鎖、財務不透明、財務槓桿過高、以及員工分紅入股、併購、投資人保護、公營事業、金融服務業及特定行業管理等，因此，有必要加速推動公司治理的改革工作。而具體作法則是，管理者必須透過公開（openness）、透明化（transparency）以及負責任（accountab lity）三要點，來建立並保有廣大利害關係人的信賴。（上）
企業是建立在誠信之上。沒有任何法律與契約制度，也沒有任何企業治理的制度，可以完全含蓋所有狀況，或偵測所有犯行。對任何有效運作的企業來說，它的管理階層必須獲得股東、顧客、員工、公眾、政府機構及其他利害關係人的信賴，以合乎道德的方式行事--實踐規章及合約的精神，而不只是照字面意義行事；遵守社會規範，即使需要花錢及無人監督時也一樣。
管理者必須認清他們的責任是管理公司，而非股價；他們的日常決策必須在長期投資與短期獲利之間求取平衡；他們必須在專業判斷上有自己的定見，不應凡事都隨著媒體或分析師起舞。也就是說，管理者唯有在認知與實際行為上，重新將「誠信」做為最根本的職業倫理信條，才能恢復投資人與整個社會對他們的信心。成功的企業永遠屬於那些默默耕耘者，我看到企業的興起也看到企業的衰敗，其中一個關鍵的因素還是「誠信」。

誠信乃企業成敗關鍵

其次，是全球化的問題。在20世紀的最後20年間，全球貿易和全球資金的流動呈戲劇性的增加。舉例來說，民主國家之間貿易，幾乎是70年代和80年代之間的整體經濟輸出比率的兩倍。同時，世界貿易也變得比較不是由經濟合作發展組織（OECD）會員國間的交易所主導。因為在1970年代的石油危機之後，許多新興工業國家（如南韓、新加坡、巴西、墨西哥、印度及中國）的出口都增加了。

金融的整合以及資金的跨國移動在這些年也急劇增加，加上資訊、傳播與運輸科技的大幅改善，為跨國企業帶來各種前往成本較低的開發中國家投資或取得資源的機會。隨著企業逐漸將部份價值鏈分散到開發中國家，也會開始面臨一些問題，對企業公民責任原始認知造成挑戰。

再者也談台灣經濟發展所面臨的問題。全球化我們已談過多年了，但是我們的政治意識型態阻礙了我們的發展，所幸我們還有些前進的企業家，鴻海就是一個例子。

28年前鴻海的資本額僅有30萬元，一年營業額不滿100萬元，員工只有15位。現在鴻海的資本額已成長到180億元，市值超過3000億元。從早期生產黑白電視機用的旋鈕，到如今成為連結器世界級龍頭大廠，鴻海精密營業額突破千億，企業集團的員工數更超過5萬人。

它的成功，除了大家所知道的CMM模式（component moduel move，零組件模組化快速出貨）所產生的綜效外，應該就是鴻海早在1988年就開始在大陸佈局，當其他公司進入時，鴻海早就插滿了旗幟，站在最有利的代工位置。

全球化是大勢所趨

在全球經濟體連結得愈緊密；當企業績效更仰賴水平與垂直整合時；當新科技不斷增加挑戰與機會；還有當顧客與股東變得消息更靈通、要求更高時，管理階層所要面對的問題，就是全球化的問題，管理者必須與時俱進、做好準備、以為因應。第三，是有關科技的問題。從工業革命開始，蒸汽動力、鐵路、電力、汽車……等發明，科技就是人類文明發展的主要驅動力量。

資訊革命之後，科技對人類文明的衝擊更形深遠。今後，企業與產業的解構重組，還會更激烈地繼續發生；生活方便性的增加與個人隱私的遭受威脅，兩者間的矛盾還會進一步加劇；產銷結構的全球性潮流，還會更波瀾壯闊地發展。不會善用新技術解決問題的企業，在市場中恐怕都不可能長期生存。因此，未來的管理者應該善用可以改造組織與市場的科學與技術發展。

管理者的角色在近幾十年來變得更複雜，有個最顯而易見的原因，就是技術變遷的步調在各方面都加快了。其中三個可能有最大進展的科技領域分別是：資訊與通訊科技、生命科學以及顯微科學（或稱為「奈米科技」）。

面對持續的科技發展，管理者最大的挑戰是，必須辨認出那些科技的進展對公司而言可能是重要的，以及如何在已經充滿壓力的環境下，將這些科技的進展整合到複雜的組織結構中。然而，許多過去相當成功的企業，經常因為忽視或未能即時吸收新知而被技術給淘汰，而這些技術又是企業經營者在學校時連聽都沒聽過的。這些技術同時具有很強的優點和傷害性，每一種創新既是機會，也是挑戰。（下)

■ 徐立德（作者是孫運璿學術基金會董事長）【2004/01/01 經濟日報】