另一個實例是某消費性產品公司的資訊系統部門主管，在公司進行合併時，不願研擬一套IT計劃，讓公司的產能得以自即將關閉的設施，在極短時間內轉移至生產新據點。
根據該主管的說法，這類專案計劃的執行務求萬無一失，公司所要求的快速作業時間，不僅可能對專案的執行產生不利的影響，同時還可能有損他個人的名譽。

然而，作業上的延遲不僅要讓公司付出極高的代價，也等於給投資人一個警訊，懷疑公司是否真有能力掌握合併的價值。該合併專案的整合經理於是向公司總經理進行簡報，並邀請該名主管向指導委員會說明另一份由他自己研擬，作業時間較長的IT 計劃。不過，簡報過後，總經理還是堅持生產設施必須儘速關閉，並要求該主管提出適當的解決方案並估計所需成本。

一周後，該資訊主管提出一份全新提案，不僅縮短了作業時間，亦符合他本身對執行品質的要求。至於成本，雖比原來的計劃高出數倍，但該提案仍快速獲得高層通過，原因是生產設施能如期關閉，省下了一旦作業延遲可能產生的成本。

這些省下的成本，以及傳遞給金融市場的正面訊息，讓系統轉移一次性的花費，相較之下顯得無足輕重。我們在這個例子可看出，整合經理不見得擁有解決大小事的職權，但是，他卻是管理高層的重要耳目，在執行長分身乏術時，判斷執行長是否有必要事事躬親。

因此，整合經理的角色的確不應侷限於專案管理技能，當然這類技能亦十分重要，但能充分發揮效能的整合經理，有時就像強勢的總經理，具備卓越的決策本能，跨部門的協調工作更是得心應手。

他們的特性是勇往直前、無所畏懼，對於公司內的政治情勢了然於心，又有能力影響公司意見。這類人選必須備受管理高層尊重與信賴，才能時時扮演他們的分身和親信幕僚。這種人要到哪裡找呢？

內部舉才

企業執行長在尋找整合經理的適當人選時，不應著眼於外來的空降部隊、被收購的公司或因公司合併而過剩的高階主管。這個執行長倚重的左右手，必須對收購方的組織和制度十分了解，同時對實現雙方合併後的美好願景，有相當的使命感。

找一名老手可能是比較安全的選擇，譬如資歷超過15年，同時具備第一線作業經驗的協理級主管。但是，萬一這樣的人選不可得，特別是缺乏頂尖人才的公司，該怎麼辦呢？另一個風險較高的替代方案，是挑選一個資歷較淺，但具備優越管理潛能的「明日之星」。

積極管理人才庫的企業組織，較容易找出整合經理的適任人選，可在短期內列出一份包含許多適合人選的「A」級名單。其他公司可能就要花上較長的時間，而時間，在合併進行的過程中，又是極為珍貴的資源。有計劃進行一連串收購行動的公司，應建立一個卓越的人才管理系統，便於找出領導合併工作的適當人選。

展開說服工作

找出適當的人選是一回事，能夠說服他們接下這份工作，又是另一回事。很少人會願意放棄自己原本的重要職位，而接下任期6-12個月不等且高度壓縮的工作，何況待這份臨時任務結束，原先的職位很可能不是被裁撤就是被取代，而因合併產生的眾多肥缺也可能早已填補完畢。

執行長在說服這些候選人時，可先解釋整合經理這個角色的重要性，接著向他們提出保證，一旦整合工作告一段落，不再需要他們維持整合動力時，即可卸下職務。至於整合專案辦公室的其他人員，則可在重要決策確定，細部計劃獲得同意，以及各業務單位部門主管特定目標的責任歸屬都釐清後，負責追蹤其綜效掌握的成效。切實遵守承諾，有助於執行長招募為未來合併工作效力的整合經理。

理想的情況下，整合經理應該清楚自己完成任務後，將擔任什麼樣的職務。若執行長無法給一個明確的承諾，也應隨著整合工作的展開，適時列出一些可能的方向，並說明選任的流程。最後，整合經理應有一名高階主管，負責協助其下一步的生涯規劃。

績優員工可定期輪調的企業組織，比較可能提供這方面的支援，相較之下，若公司內的人員升遷多半侷限於某個企業職能或業務單位，執行長也許就有必要向整合經理候選人提出個人保證，擔保其後續的生涯規劃不致出現斷層。

對自己的未來有清楚概念的整合經理，工作效率也必定較高。許多擔任這個職務的人士，由於不知道未來將落腳何處，隨著人事佈局一一底定，心情更是忐忑焦慮。這份焦慮可能會讓整合經理分心，開始積極拉攏將來會提拔他的高階主管，而減損了他原本應有的客觀性。（下周待續）

■ Michael Shelton（本文譯自"麥肯錫季刊"The McKinsey Quarterly 2003年第二季「組織價值」特刊之"Managing your integration manager"一文) 【2003/07/12 經濟日報】