一套實現經營者願景的管理機制，形成差異化的管理模式，是所有企業主的希望與期待，不正確的管理機制，不只造成企業總體資源的浪費，甚至會讓企業駛向危機。因此，推動經營力整合管理 (TPIM)，重新審視與應用對的策略、導入對的工具與方法，有助企業立於不敗的境地。
因應進化國際化趨勢，創造產業競爭優勢

企業發展經營力整合管理的架構，首先必須要能夠將經營者的願景清楚地勾勒出來，徹底理解及融合願景形成重要的核心目標，要能夠融會貫通「因應進化國際化趨勢，創造產業競爭優勢」的思維，並可透過專業的顧問師為企業診斷、評估、彙整其經營狀況，以及提示其經營改善重點課題，協助經營者找到推動經營力整合管理發展的方向並釐清企業自身的業績力與體質力，讓企業在因應進化國際化趨勢之下知道如何面對經營危機，更清楚自己在創造產業競爭優勢上的不足之處，企業經營者可以建構企業未來提升業績力與體質力的計畫，這正是企業推動經營力整合管理的首要重點。

導入經營力整合管理，實現經營者願景核心目標

企業要能達到以上的經營者願景、方針、核心目標、經營策略、產品策略以及生產策略等課題，需要具備擁有清楚的經營力整合管理觀念，形成一具備有實現經營者願景並成為可以操作性的執行模式，而非只依據一般性理論架構及經營者一廂情願的想法，為此，企業最需要的是導入一套具備系統邏輯的體制，該體制可以清楚融入企業現有的因應環境策略議題，發揮並落實其總體經營管理效果。

在執行層面上，更需要將經營者的願景明示，從經營方針產生經營願景描述、承接經營願景所產生的營運計畫目標，轉換成為經營策略、產品策略以及生產策略或服務策略等共識，並轉化成為可以執行的行動基準，思考如何以知識化的方式表達，而知識化的明示最重要的是能夠用圖像表達出來，以成為體系化且更能夠有系統邏輯，使全體員工可以對談、加值以及創新等。未來更可將願景與核心目標，架構各部門的關鍵績效指標 (KPI)，再經由落實策略之管理體制的運行建構，才是真正執行經營力整合管理，實現經營者願景目標的重要核心關鍵。

實現經營力整合管理的四個支柱

為了能夠推動經營力整合管理模式，企業可以針對「建構企業創新管理體制、全面整合經營管理資源、落實創新價值管理成果以及建立企業核心競爭優勢」四個主軸發展，以成為可以進行運作的管理活動。

1.建構企業創新管理體制

傳統的管理體制會形成部門主義，組織如果難以朝向同一目標前進將會產生內耗，而核心價值、經營資源也難以獲得整合，更難以發揮管理的創新體制，而其最大的問題在於無法因應外在環境變化，而陷組織於危機環境中，經營績效也形成負面等惡性循環問題。為此，如何產生創新性的管理體制，以承接經營者的想法將其掌握於組織活動中，是亟為重要的課題。

2.全面整合經營管理資源

為提升企業整合經營能力，企業必須要關注其所投入的管理資源，並且有效地應用，當前最大的經營力整合問題在於核心目標的不清楚，核心目標模糊自然會出現資源的重複浪費或者經營資源的不足，兩者過與不及都將無助於企業的運作，換句話說，企業由於過去的努力與知識的累積，足以將顯性問題有效掌握與改善，但是，對於動態性的問題以及激烈化的競爭課題，不在於處理問題知識的不足，而是沒有找到一套有效的處理模式，如此還是會造成總體資源的浪費。因此，企業需要的是一套可以「全面整合經營管理資源」的運作模式的展開，具備清楚的共同目標與價值活動，讓組織內的各部門具有清楚的核心目標、核心關鍵能力、制定其 KPI 以及 KPI 目標值，透過日常的管理活動，經由經營績效專責單位徹底的實現管理循環 (PDCA)，使經營管理活動可以達成經營的成果。

3.執行創新價值管理成果

經營者投資企業的主要目的在於將本身的核心專業轉化成為可以滿足顧客需求的價值性產品或服務，從而照顧員工的基本需求、歷練因應環境變化能力、產生具有競爭優勢的人才與組織、形成企業永續經營，最後獲得社會的肯定與價值依賴的經營價值。

4.建立企業核心競爭優勢

當企業已經獲得經營的成果，或者是具備高度的業務績效及利潤時，並不代表可以長治久安地因應外在瞬息萬變的競爭環境，因此，企業在建構具有核心競爭優勢的努力上，必須有高度的敏感度與執行力，著眼於未來更激烈競爭洪流。例如：非常多的企業致力於推動 ISO 品保體制、目標管理制度、方針管理活動、學習型組織啟動、平衡計分卡、六標準差以及知識管理系統等。然而，企業還應該隨時警覺是否這樣就是能夠因應高度挑戰的營運機制？是否還有更好的推動核心競爭優勢的整合行動？

建構自有新的生產改善系統

大量生產的方式造就了工業革命的歷史與成功模式，大量生產的思維與其所衍生的生產觀念對製造業產生了根深柢固的影響，所有的生產機能大部分係依據其大量生產方式規劃與設置，甚至還捍衛著其成功的生產模式而不願改變。伴隨著消費者帶領市場需求的個性化選擇，製造業者要推動經營力整合管理，必須打破傳統大量生產的迷失，轉換成適合自有的顧客滿意市場需求結構，規劃最具競爭價值與速度的生產模式，建構自有的新生產改善系統以及生產方式，這樣既能發揮大量生產優勢，又能滿足多種少量的市場需求，唯有如此，才能因應在顧客滿意的前題下，以最快的速度、最佳的品質、最適合的生產量，以最低的成本供應等服務提供，形成具備高度競爭力的經營力整合管理企業。

推動精簡生產系統革新文化

一個企業若是要學習日本豐田 (TOY-OTA) 的 JIT 成功自有生產方式，或是如美國戴爾電腦 ( DELL) 的 BTO(BILL TO ORDER)生產模式等，若不能先從建立以上的新生產方式開始做起是難以成功的。許多企業能改變生產方式大部分都只是依樣畫葫蘆地盲目追求流行，為因應外在環境的變化推動了組織變革，短時間或許可以看得到些許成果，但是若基礎結構不變，很容易又受到環境的侵蝕。

為能確保變革的有效性，企業必須推動精簡系統的革新的文化，徹底啟動變革系統。推動精簡系統革新文化的方式主要是讓企業因應以服務市場導向的需求，啟動新的生產方式規劃與革新，經由新生產方式的革新成果與市場接軌，逐漸改善內在舊有的供應文化成為以服務為導向的文化，藉由建構內部的標竿文化，成立堆動組織、修改制度，將其文化擴散至全公司，最後轉換為具備精簡系統的革新價值，成為真正達成經營力整合管理的企業。陳詩龍【2003/07/12 經濟日報】