行銷人員往往太過仰賴直覺，欲以更科學的方法建立品牌，成功關鍵在於必須掌握具有前瞻性的目標市場，同時對於顧客需求與構成品牌的特質，有更深入的瞭解，二者缺一不可。
建立強勢品牌越來越不容易。當今品牌數量暴增，加上宣傳的管道層出不窮，從數百個有線電視頻道，直到網路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機螢幕，使得訊息越來越難以有效地全面傳達。此外，很多行業都出現產品功能與服務種類合流的現象，更增添維護現有品牌的難度。目前，由於經濟不景氣，預算大幅削減，更讓行銷人員綁手綁腳，難以施展。
想在一片混亂中成功脫穎而出，各公司在建立品牌方面，必須比以往更聰明才行。1990年代，行銷人員紛紛砸下前所未見的大把鈔票，但是很多人後來發現，花得越多不見得就越好。有些公司促銷活動漫無章法，所強調的品牌重點根本無法刺激消費者買氣。有些公司則忽略顧客偏好已經轉變，而且市場區隔也不斷出現變化。例如，富豪汽車（Volve）遲至2003年才推出SUV休旅車（sport utility vehicle），白白錯失好幾年商機。簡而言之，行銷人員太過仰賴直覺，而非本於事實，對市場進行瞭解。
有部分公司已經開始以較科學的方法建立品牌，並因而開創出行銷手法的新局面。其成功關鍵在於，一方面進行具有前瞻性的市場區隔，另一方面對顧客需求及品牌表徵具有更精確的瞭解。由於顧客與消費行為的相關資訊非常豐富（可經由研究品牌忠誠度方案和成本低廉的網路調查等取得），而且各種統計工具更成熟，也更易於運用，因此可以比以往更精準，且更正確地達成任務。總之，欲提升境界，品牌策略必須更嚴謹，更妥為運用建立在資料之上的優勢。
當然，如果品牌的價值訴求遙遙落後於競爭對手，即使採用最先進的定量分析技巧，也無法挽救其頹勢。再者，採用新方法也有其挑戰。依據新方法核心的嚴謹分析技巧，不僅行銷部門必須具備新技能，而且組織的其他部門，從產品開發到顧客服務，亦必須配合採取若干步驟，才能順利催生新品牌。此外，很多行銷人員擔心採用過多的定量分析會損害他們的創造力。但是，根據我們的經驗，以理性分析的眼光看待顧客需求及品牌特質，反而可將想像力導入真正能夠發揮效用的領域。特別是處在當今充滿挑戰的經濟局勢中，能夠以更有效率的方式避免嘗試錯誤的昂貴代價，建立更好的品牌，絕對是不容忽略的好處。
未來客群
企業的首要任務就是仔細觀察各個客群的長期獲利潛力，否則，行銷人員可能會浪費大量精力，為不值得投資的客群設計、開發品牌。好的品牌經理固然不會忽略顯然正在進行的轉變，但是行銷人員訂定市場區隔計畫時，向來只知依照現行狀況，例如，各個目標客群的規模大小、收入、年齡、種族；消費模式與品牌忠誠度之估計；以及與其所在地點、生活形態、需求及態度相關的資訊。
傳統的市場區隔方式固然有其助益，但是卻可能誤導公司追求長期遠景欠佳的顧客群。例如，很多成衣公司把目標鎖定在流行敏感度高的青少年族群，但在許多西方國家中，青少年人數在整個人口結構中的比例逐漸縮小，費盡心思討好這些善變的顧客，所得到的回報越來越少。幸好行銷人員決定重新定位市場區隔的時機，無須靠水晶球占卜決定，他們只須洞察醞釀中的趨勢，瞭解這些變化對各市場區隔造成何種影響，並就其對未來獲利能力有何影響加以評估。
看出趨勢
不論是經營哪個市場區隔，如果能順勢前進，自然比較容易獲勝。各種重大的轉變，從行為模式例如飲食習慣的轉變，直到人口結構變遷，例如嬰兒潮世代逐漸老化，及西班牙裔人口暴增；凡此種種，只要行銷人員看得出來，並牢牢掌握，全可成為一股助力。想想看，現代人邊走邊吃（on-the-move eating）的次數越來越多，以及強調高蛋白質低醣類的「阿特金減肥法」（Atkindiet）越來越受歡迎，將對早餐穀類產品廠商家樂氏（Kellogg）及桂格（Quaker Oats）公司造成什麼影響。穀類產品顧客一向被區分為成人市場（品牌強調健康議題，包括纖維成份及低膽固醇配方）和小孩市場（一面強調有趣及好吃以吸引小孩，一面又以營養成份安撫父母）。專注於穀類產品本身的市場研究，不太可能建議改變這類行銷手法。但是邊走邊吃的趨勢，已經使Nutri-Grain這類製成棒條狀的雜糧食品，可同時吸引兩邊市場，並成功地取代某些早餐穀類產品。此外，已經有超過1500萬美國人試過「阿特金減肥法」，因此針對那些極力避開早餐穀類所含碳水化合物的「哈蛋白質（protein-seeking）族」，評估其未來經濟潛力變得非常重要。
瞭解現階段市場規模大小，只是第一步而已。行銷人員同時必須依據肥胖率、阿特金減肥書籍銷售量、率先採用阿特金減肥法的市場成長率，以及過去各類減肥法熱潮發展軌跡等因素，進行預測。儘管只能作出不確定的估計，但是預測的誤差率即使高達20％，仍有助於行銷人員掌握此趨勢的潛在影響，決定何者值得費心因應，何者（例如，葡萄柚減肥法）將如曇花一現，不值一顧。
追著錢跑
一旦行銷人員發現具有意義的市場趨勢，下一個挑戰就是針對該趨勢可能對顧客分佈造成的影響，以及應運而生的市場區隔可能產生的獲利，作出正確判斷。成長最快的市場區隔，不見得長期獲利最高，因此務必將預測成長狀況轉換為具體的金額數字。
且讓我們看看餐旅業近年的發展。幾十年來，該行業認定的顧客類型分為兩種：講究服務品質的商務旅客，以及追求低價的觀光客。但是，近年來獲利甚高的商務旅遊市場已經開始瓦解，品牌形象一向與傳統商務旅客及其需求緊密結合的旅館（包括希爾頓、萬豪國際酒店（Marriott Interna-tional）、喜來登等重量級旅館集團）開始面臨嚴重的威脅。在光譜的一端，由於企業削減預算的壓力，使得一群新興的價格取向商務旅客應運而生。而在另一端，有一種四處遊走、興致勃勃的新興專業族群，不惜煞費苦心，避開標準的商務旅館，因為這些追求奢華享受的商務客越來越希望把工作與玩樂相結合。有些是「追求時髦族」，把自己光顧的旅館視為個人風格的表現。有些是「避難族」，希望擺脫出差旅途的單調乏味，從中得到慰藉。
欲有效因應上述客層變化的壓力，必須對每一個市場區隔未來的經濟潛力都有徹底的瞭解。顧客數量固然重要，但是其他變數，例如所需資本規模、房價調整幅度，以及週邊服務產生的收益，一樣不容忽視。在快速成長的低價市場經營，必須採取能夠保持微妙均衡的行動：一方面壓低本，以滿足顧客追求低價的心理，而又有利可圖；另一方面仍必須付出足夠代價，以建立與眾不同的品牌。奢華的時髦客層也有其危機：經營這個市場必須不惜鉅資，堆砌風格與地位，可是經濟景氣走下坡時，這些錦上添花的東西通常是顧客能免則免的。精品旅館也必須比同業花費更多成本，維持其酒吧、餐廳及大廳的時尚品味。
上述見解有助於行銷人員決定應以哪些客群為目標，以及如何吸引他們的目光。對於成長可能性高，但是獲利率不確定的客群，比較謹慎的作法往往是設法降低不利的風險，例如以擴充現有品牌的方式，滿足新需求。有些旅館連鎖集團採用此類手法，提供所謂「超值房價」，或是創造出「副品牌」（sub-brands），例如假日酒店推出「Holiday Inn Express」和萬豪酒店的「Court by Marriott」等。這些品牌在經濟景氣轉壞之前與之後，均有相當不錯的合理利潤。
相對地，1990年代晚期，頂級的奢華市場吸引了大批的新進業者，範圍從獨立的精品旅館，到大型企業集團像是喜達屋集團（Starwood Hotels＆Resorts Worldwide）及萬豪集團（Mar-riott），他們分別大舉擴張旗下的瑞吉（St. Regis）、麗池卡爾登（Ritz- Carlton）品牌。不少這類旅館曾有一陣子，儘管房價高得令人咋舌，卻仍住滿房客，但是自從景氣走下坡以來，平均每房收益已經較同業平均水準下跌超過兩倍。如果當初能將週期性影響與長期趨勢加以區分，或許下場不致如此慘烈。
建立品牌
一旦行銷人員看準未來最有希望的市場區隔，他們就必須重新思考品牌問題，而此一程序越來越複雜。由於品牌數暴增，以及模仿者速度驚人，因此傑出的廣告及「突破性創意」，例如在洗潔精中加入「神效成份」，或是把運動明星與某一特定品牌運動鞋結合等，所能得到的回收也越來越少。想要節省建立品牌的成本，完全要靠確實瞭解消費者真正重視的特質為何，並配合修正品牌。成熟的新式分析方法具有必要的精確度，但還必須搭配清晰的概念，首先必須對品牌加以明確定位，然後再透過各式各樣行銷人員所稱的「接觸點」（touchpoint），亦即消費者與品牌互動的場所，將欲建立的品牌形象切實傳達出去。
品牌定位涉及強調品牌帶給消費者的主要利益及其特性。因此，行銷人員必須認知到，品牌不只包括一連串有形的功能特性而已；那些無形的、情感上的利益，以及「認同」，往往才是長期競爭優勢差異，以及持久忠誠度的構成基礎。例如，可口可樂乃是威力十足的全球品牌，但這不只是因為飲料裝在大家熟悉的紅色罐頭內，以及顧客喜歡其口味而已，另一個重要的原因在於它所傳達的產品形象：一種充滿樂觀的美國產品。
■ Jonathan W. Gordon（文章原名為Better brand-ing。) 【2003/11/01 經濟日報】