本專欄過去幾次談的都是資訊、通信產業面有關的題目。今天我們要談經營企業的一些經驗與心得。
不論是企業或是政府，任何組織的績效都可用下列公式來表達：績效＝決策力 x 執行力，凡是由兩個變數相乘所構成的公式，它的基本特性是：其中任一變數的數值如果是零的話，那麼不管另一變數的數值有多大，它們的乘積都必定是零。換句話說，一個組織要有A＋的績效，它除了要有A＋的決策力之外，同時也必須要有100％的執行力。100％的執行力，碰到C－的決策力，整體績效必然不會高於C－，這就是「格局決定結局」的意思，這時執行力被浪費了；反之，A＋的決策力，碰到50％的執行力，整體績效也不可能及格，這是一種「力不從心，心餘力拙」的局面，這時決策力被蹧蹋了。以下我們就來討論如何發揮企業決策力的問題。
決策是一套「見、識、謀、斷」的功夫。對企業來說，「見識」是一種「如何盱衡環境、審時度勢，為企業診斷問題、發掘機會」的工作。它的原則是「了解全局、洞察趨勢、把握重點」；它的重點在「為企業定義正確的問題」。至於「謀斷」則是一種「針對問題與機會，擬定經營策略、確立組織目標」的工作。它講究的是「創意性、有效性、可行性」；它的重點在「把一個既定的問題，用最漂亮的方式解決。」
經營企業必須從基本面下手。有經驗的企業新任首長，通常會根據「數字管理原則（management by numbers）」，對企業進行幾項基本面指標的宏觀檢驗。首先是「總營收、總成本、總利潤」三條線的檢驗；其次是總營收的分解，也就是按照業務別的「營收組成」檢驗；其三是總成本的分解，也就是區分成人事、折舊、營運、利息等大項的「成本組成」檢驗。（除了這三項基本檢驗之外，各行各業還可另有各自的其他檢驗項目。）對於這些檢驗分析，必須避免只做單一時點的橫斷分析，而應該把它們放到時間座標上，去作縱斷面的觀察。
我就偏好採用一目了然的圖解法。圖解法的最大好處是可很清楚地看出整體趨勢的走向，以及各種趨勢的演變速度（斜率）。從各條曲線趨向與走勢的消長關係當中，許多問題就會自然浮現，許多策略性的概念也就因而形成。圖解有助於直覺思維，而直覺思維是洞察力及創意的基礎──事實上有經驗的決策者也都了解，策略性思維所依賴的不盡然是表面的數字與僵硬的邏輯，它更依賴飛躍的直覺力與本能的感受力。
我過去就曾根據上述「企業三線」與「營收組成」的檢驗，發現中華電信的營收組成當中，對傳統固網的電話營收依賴度過高（將近70％），面對固網開放的降價與市場佔有被瓜分的壓力，它的總營收頂線（top line）將出現大幅下滑的壓力（預估約有15％到20％的幅度）。如何保衛「頂線」的議題，當時就自然這樣浮現出來，成為檢驗次年度績效很清楚的一項指標。
分析當時其他的營收成分，發現行動業務還有很強勁的成長潛力。於是針對當年（2000年）五月份已丟掉了市佔有率第一名的事實，當即設定「奪回行動龍頭」作為次年（2001年）行動業務的年度性目標。不過，後來立刻就發現即便把行動營收的成長作最樂觀的估計，它也只能彌補一半左右因固網降價所造成的總營收缺口，以致於保衛總營收這一頂線的目標仍然不可能達成。所以，為了鞏固頂線，在策略上中華電信必須另闢新的收入來源，才有機會打贏這場保衛戰。由於當時第三大業務──數據──它的主要收入來源是撥接上網，但這一份收入已經沒有多少成長空間（免費撥接上網，已被民營業者提出來；所以這份收入將來甚至還會開始萎縮），因此在固網語音已無可為，而行動的成長力道也已用盡情形下，「寬頻數據」就成為頂線防禦戰不能不押的寶。而要押寬頻數據這個寶，有鑑於日本NTT所走64K ISDN的路子，頻寬太窄（與數據機的56K相去不多）並不足取，於是為傳統電話線量身訂做的ADSL寬頻技術，也就很自然地成為中華電信當時最現成的選擇。
事實證明，上述的策略確實使中華電信在2001年成功地保衛住了總營收的頂線，甚至還因此快速地將它的體質徹底轉變（固網語音收入的比重從接近70％降為45％），使它從一個以傳統語音服務為主的「電話公司」，轉型為以行動與寬頻數據為主的現代化「電信公司」。
對企業進行基本面、大格局的宏觀檢驗，除了可以達到「了解全局、洞察趨勢、把握重點」的目的之外，其實還可用來策定一個企業的年度主題（theme），為整體性的年度目標定調。例如，中華電信在2001年就以保衛總營收頂線，作為經營團隊的努力總目標。至於2002年則根據與上述分析的相同架構，導出「讓底線（總利潤線）抬頭」的年度主題。這是因為當時預見到總營收在2002年仍將是一個盤整的局面，頂線能夠繼續持平就須投入相當多的努力才能達成；但是2002如果只是繼續主打頂線保衛戰，不只對投資人的說服力不夠，另方面對於中華電信已經啟動的再造工程，恐怕也發揮不了足夠的持續性驅動力。所以，對於2002年必須設定積極性的年度新目標與新主題。
事實上，2001年雖然是以「保衛總營收頂線」作為年度目標，但是其他許多基本面的改革也同時如火如荼地展開。例如在資本支出與營運支出方面，就採取了許多新措施；使中華電信在生產效率的提升，成本的節省，以及折舊成本的控制方面，都已打下了不錯的基礎。再加上2001年底將依計畫實施為準備民營化而進行的優惠退休措施，預期人事成本將可因此大幅節省；所以當時就決定2002年可以壓低總成本這一中線（middle line）的策略，來達到使總利潤底線重新反彈回升的目標，於是「讓底線抬頭」就成為中華電信2002年對內對外訴求的年度主題。這一策略執行的結果，使中華電信被《亞洲財務》（FinancialAsia）選拔為臺灣地區2002年最能創造投資人價值的企業。
以上是針對「績效＝決策力x執行力」這個公式中，有關決策力部分的討論；至於執行力，「績效＝決策力×執行力」這個公式中，執行力是最近媒體的熱門話題。市面上也有一本名為執行力的暢銷書。今天就來談談我個人對執行力的一些看法與心得。
「執行」在管理的領域，通常被看成是一種實務工作，因此大家對它多半都會認為「去做就是了」，哪有什麼理論好講的。我自己則是因為二十幾年前在國外唸書的時候，曾經修過一門課，使我對這個問題有不一樣的看法。
當年修的那門課叫作「組織計畫性變革（Organization Planned Change）」，它原本的內容是探討：當組織決定進行某種變革的時候，管理者該如何運用策略與技巧，來面對衝突、化解阻力，以使變革構想可以順利實施的問題。它的基本架構是曾在麻省理工任教的心理學家克特‧盧文（Kurt Lewin），所提出的「解凍、變革、回凍」三部曲。在這三步驟當中，「解凍」工作又是變革的成敗關鍵所繫。所謂「解凍」就是在採取任何實際的變革行動之前，變革推動者所進行的「營造求變形勢」的心理建設工作。事實上只要這一步驟的工作能夠做得落實，第二步的「變革」就可以順水推舟，手到擒來了。
盧文三部曲在認知上給我們的衝擊是：由眾人所組成的世界，凡事不是想變就可以變得成的。我們要永遠牢記的是：任何變革都必須預期阻力；因此為了使變革順利進行，在變革之前，我們必須進行化解阻力，營造助力的解凍工作。
除了這個三部曲的基本架構之外，更精彩的是在那門課程裡還進一步討論，管理者可拿來進行解凍工作的一套實用的工具。這一套講「how to」的工具，是由七、八種組織與社會心理學的技巧所組成──包括：概念的溝通與說服、變革過程的開放參與、激發自我期許的成就慾、樹立可資模仿的示範樣板、運用獎懲回饋機制來增強行為發生的誘因、改變組織結構與調整相關人事，以及適當運用職權施加必要壓力等。
當時剛接觸這一套理論的時候，自己的感覺是興奮與震驚。因為自己原本學的是工程，工程師的訓練使自己養成了凡事喜歡追究「如何做出來（how to get things done）」的習慣；所以聽了這套用來解凍的技巧之後，不免有深獲我心、茅塞頓開的興奮。另外針對由人所組成的組織與系統，在實務上我們居然能夠找到一套具體的「臨床」操作技巧，並且可以像工程施工一樣，去一步一步改變它的認知、態度與行為──對於這種可能性的存在，也確實讓自己深感震驚。
這套從國外學來的學問，後來變成自己在研究所開授的一門課程。經過一段時間的沉澱與反芻之後，我發現這套學問不僅可以用在組織變革的場合，它其實是一門「執行科學（the science of implementation ）」，它為原本屬於「臨床、實踐」性質的執行工作，建立起一套具有操作性的理論架構，使執行從此不再只是一種在職訓練（learn by doing），而變成一門可教可學、有系統的學問。
為什麼說執行與變革管理可以畫上等號？這可以從兩個角度來看。首先任何執行工作──不論是決策的付諸實施，或是新政策的推動，或是新官上任後新主張的實現等──它們的本質都是在改變現況；改變現況其實就是變革；既然是變革當然就該善用變革管理學寓所發展出來的這套知識。其次，執行與變革相同，它們的共同宿命是都會遭遇阻力，所以既然變革管理已經發展出一套因應與處理阻力的策略與方法，那麼它們當然可以拿來作為推動執行工作的依據。
盧文有一句名言：「天下沒有比好的理論更實用的東西 （There is nothing more practical than a good theory）」。我可以見證的是：在自己過去十六、七年的公務員生涯當中，經歷過許多性質截然不同的工作崗位，但自己的「隨身行囊」裡，始終常相左右的其實只有兩件法寶──也就是「決策」與「變革管理」這兩套理論。
就如我們一開頭就提到的，通常我們會把執行（甚至決策）都看成是一種「做了就自然知道」的工作。對於這種一般人僅知「其然」的工作，如果我們能夠去進一步了解它的「所以然」，並使自己從此掌握住一套系統化的原理原則，可以將它們有效地運用到與執行有關的工作上；那麼這對改善與提升我們的工作績效來說，確實可以發揮意想不到的功效。
以上的討論是根據自己的經驗與心得，向大家說明「執行力」不僅是一種實踐的功夫，它其實是有一番道理可以講的。作者:毛治國 國立交通大學教授