全球商業鏈整合的趨勢漸趨明顯，物流運籌服務業的e化也更為必要。學者建議，應由企業高層決策主管主導，並引入重要績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)的評估模式，具體落實計畫的目標效益。

曾擔任經濟部商業司「全球商業鏈整合及物流運籌e計畫」提案審查委員多年，銥達國際有限公司總經理劉一強表示，企業e化影響長期內部營運決策，也是組織變革或改造工程的創新動力，更由於涉及各部門、跨部門的作業形態，一定要由高階決策主管領導，以整合相關策略、執行方法、技術等問題。
「對整個企業及產業都有正向幫助、可行性又高的提案說明書，最容易獲得評審青睞，」劉一強以多年評審的經驗，建議業者應深入分析產業現況與經營模式，呈現e化科技與營運流程能充分結合，產生具體效益之可行性，同時清楚定義企業利益的目標與範圍，並確認經營階層支持的願景與具體承諾。

劉一強舉〈執行力〉一書為例，企業應就策略、營運、人員三大主題加以評估。

在策略方面，明確定位企業願景、範圍、資源運用順序，分析競爭者與合作夥伴，並掌握執行能力與企業競爭優勢等關鍵成功因素。在營運方面，則應依據組織、分工與職責，並明定e化主要流程、工作項目與必須達成的KPI，協同邁向執行計畫目標。在人員方面，則建置績效考評、品管、產品訓練等機制，配合策略與營運目標培訓人員。

中央大學資管系教授范錚強也指出，目前企業電子化多由資訊人員主導，由於對產業問題不夠了解，往往僅是以電子化加速原有的商業模式和流程，而無法善用科技條件的進步，充分完成過去難以迄及的目標，大幅提升競爭力。

科技環境改變，商業模式也須有全新思維。范錚強舉例，美國的百貨公司業者多是把進貨商品「買來賣」，賺取中間利差，日本百貨業者獲利的主要來源則是房地出租。業者需清楚自己做什麼生意、顧客與供應商是誰、能提供客戶什麼價值，界定出「如何賺錢」的終極企業目標。

范錚強指出，不同企業應選擇適當的KPI，例如上市時間、庫存周轉、缺貨頻率、品質等評估因素。KPI選擇和進行以少數、可量化且與計劃目標相配合的指標為主，並設定評估時點與未來目標，定期衡量，最後針對達成狀況加以檢討。

以彙整的統計資料求出量化而客觀的KPI指標，並應與企業計劃目標有強烈而直接的關係。范錚強舉「營業額」為例，因可能受景氣或其他周邊因素影響，和計畫的直接關聯性較弱，就不適合當作KPI。

劉一強也建議導入平衡計分卡概念，從顧客、財務、人員、流程創新等四大構面，深入評估策略目標與願景，掌握致勝利基。■ 林杰兒【2003/10/16 經濟日報】