為了面對愈益激烈的挑戰，台灣企業勢必要積極加強本身實力，以因應渾沌不明的局勢，企業在成長上，應當從兩方面思考：內部的提升與外部資源的獲得。於內部的提升上，企業必須加強在時間T (Cycle Time )、品質Q (Quality )、成本C (Cost )上的優勢，除此之外，策略規劃、創新研發與技術提升等也是提升企業基本體質的重點。
外部資源獲得上，企業需考慮策略聯盟的運用。台灣企業多年以來，多數以單打獨鬥模式，默默耕耘，一步 一腳印地向前邁進，而過去競爭環境較為緩和，大多數企業能夠穩紮穩打，逐步成長，但現今國際化競爭環境下，企業經營模式勢必要加以轉變，如何運用外在資源，讓企業能在最短的時間，快速的成長與提升，是現今最重要的課題，因此，策略聯盟模式的重要性因應而生。

世界上大多數國際級企業，運用策略聯盟的模式，相互運用彼此優勢，互補不足之處，以快速成長，以飛利浦為例，執行了超過七百次的策略聯盟，成為世界上知名的大企業，台灣許多成功企業也運用此模式而快速成長，例如鴻海與神通集團，鴻海在技術上運用策略聯盟快速提升，神通更是策略聯盟的模範，無論在石化、電腦與通路上，神通運用外在資源，提升技術，獲得資金與擴張市場。可以預知的是，策略聯盟將是台灣企業快速成長關鍵。

策略聯盟五種模式

策略聯盟模式大略可分為五種模式：

1.創業合資 (Joint Venture)：兩家以上企業，出資或出技術成立一家新公司，由於成立的是一間新公司，沒有企業文化的負擔與內部員工衝突的問題，對於台灣企業與其他國家企業的合作，是其中一項較佳的模式，但由於成立目的多屬新產品或新市場的開發，新公司在資金，時間，與控管上必須嚴格把關，才能掌握成功的契機。

2.聯盟合作 (Alliance)：在市場上，企業基於提升雙方價值與降低成本的前提下，互相分享彼此資源的一種模式。聯盟合作基本只在企業的某功能面上合作，彼此雙方不干涉對方內部營運，成功機會較大且衝突較小的一種模式。航空業的機場單一櫃檯服務數家航空公司便是聯盟合作的一個最佳例子。

3.合併 (Merger)：兩家公司結合在一起，所有資源加以整合，成為單一經營個體。合併在所有策略聯盟中，成功率最低的一種，大約有三分之二的合併失敗或無法達到預期效益。兩家公司合併，資產上與市場似乎馬上成長，但在企業內部各項問題將造成極大負面影響，企業間文化的差異、與員工忠誠與向心力等潛在問題將造成嚴重內耗，如不事前妥善評估與協調，將很難達到預期效益。

4.併購 (Acquisition)：一家企業直接將出資將購得令一企業，擁有其全部掌控權。併購模式於合併相似，但成功率較高，原因在於購得者具有決策權，但如何保留購得企業的技術與人才，是併購模式需考慮的重點。

5.證照取得 (Licensee)：取得其他企業的產品販賣、專利與技術使用權等的模式，不須經由大規模的作業程序，只須雙方面對於技術、專利使用與產品銷售默契相符便可展開，因此為最容易成功的模式。現今大陸品牌效益日益高漲，對於想開拓大陸市場的台灣企業，以成本與風險相對較低的取得專利方式進入大陸，是企業需善加運用的其中一項模式。

策略聯盟的綜效

在所有的策略聯盟中，成功的案例不少，但失敗的例子更多，為何有如此多的策略聯盟，無法達到聯盟前的預期效益呢？其中的關鍵在於進行策略聯盟的雙方在合作前，並沒有仔細思考雙方在聯盟後，是否能夠達到優勢互補的作用，而非單為聯盟而聯盟，許多企業認為只要與其他相關企業合作，便能夠達到一加一等於二或大於二的綜效，而忽略了許多應該考慮的因素。為了能夠讓策略聯盟達到正面的效益，必須在聯盟前考慮雙方面在合作後是否能對下列因子獲得提升的作用：

1.市場印象：如果能夠在合作後，於市場上產生正面的印象，提升知名度，便是可行的策略聯盟，相反的便不是恰當的策略聯盟。

2.內部管理：是否因為策略聯盟後對內部管理有提升作用，許多企業合作後，會協助較弱企業做內部提升的動作，有助於企業體質力快速強化。

3.市場擴張：策略聯盟後，是否能增加市場佔有率，有幾種擴張市場模式包括以舊產品進入新市場、新產品進入舊市場與新產品進入新市場。如果能在合作後產生擴張綜效，便是成功的策略聯盟。

4.技術提升：許多企業策略聯盟的目的，在於獲得或提升技術，進而能在某領域中快速成長，雙方合作如果能在技術上快速成長，策略聯盟便產生正面綜效。

以上為幾項須考慮的因子，如果雙方能夠在兩項以上產生正面綜效，策略聯盟的成功性便能夠大幅提升，相反的，如果沒有任何一項或只有一項正面綜效，失敗的可能性便大幅提升，雙方在合作時便需加以深思，避免聯盟後才發覺效益的落差，有形、無形的損失已經無法補救。

現今國際市場競爭激烈，單打獨鬥模式已經無法趕上其他快速成長的企業，唯有善加利用外在資源，以策略聯盟方式在最短時間內強健體質，才是致勝的關鍵。
【2003/11/15 經濟日報】