「每當他們想到自己拿掉經理頭銜後還剩下多少工作價值時，不免一陣惶恐。問他們以前在學校那麼用功，為什麼進入企業後反而不用功或不進修了？答案都是「因為一直拚命在做上面交代的事」。但是這樣埋頭苦幹，再怎麼累積經驗也無法成為一個管理階層。」全球知名趨勢策略大師大前研一在《不要等待明天》(Don t wait for to-morrow)一書中道出大多公司主管的無力感。

壓力的後遺症

在IMD(瑞士洛桑管理學院)公布的2002年世界競爭力年報也發現，台灣人的工作時間最長，但在經濟表現卻是倒數第10名。當企業主卯足了勁拼成長、拚業績；希望能在不斷蛻變而經營環境、管理挑戰變得更嚴酷的時代取得競爭優勢時，但是幹部卻是在「壓得喘不過氣」的氣氛下顯得力不從心。

「壓力」的後遺症令人顯得無助，到底如何面對「壓力」？從實務管理的角度來看，個人認為：「壓力是當一個人對工作、生活缺乏具體的方向與目標時，對未來充滿了恐懼感」。業務主管擔心業績減縮，生產主管擔心出貨不準時，品質主管擔心客訴……。許多公司安排了密集的員工教育訓練、成長計畫、人力資源發展接受國內外最新管理資訊，希望員工有效發揮組織戰力，但是在公司內部的管理文化卻仍擺脫不了傳統的模式──管理者憑藉的只是經驗、直覺和心情。

雖然管理者一直強調人才培訓，但經驗顯示訓練的效益難以評估，所以往往是主管以自身的成長經驗，很快而武斷的做了許多決策，讓屬下沒有討論、發言的空間；更因為業績的壓力，主管常不抗壓而變得很「情緒化」或「不穩定」(雖然天天可以穿牛仔褲上班，每個人都互稱英文名字，看似美式管理文化)。

彼得狺杜拉克，這位世界管理大師曾指出「管理是一項崇高的使命，也是一種實務，因為唯有透過實踐的工夫，才能獲得預期的成果，若要使一群平凡的人做出不平凡的事也唯有透過『目標管理』與『自我控制』才可實現。」杜拉克本人在2002年發表的一篇文章也對台灣的未來發表了看法：「科技在台灣的確已發揮的淋漓盡致，但是對於對抗者、或潛在的競爭者來說，科技是很容易取得的，一如現在全球的資金。唯一能夠製造差異的就是管理和企業精神。」

經理人的五大基本工作

而「目標管理」就是彼得狺杜拉克最為世人所推崇的實務議題，他強調經理人的五大基本工作：第一：就是設定目標，而目標的設定必須在企業成果與個人信守原則的實現之間取得平衡。第二：經理人必須做工作組織的安排與計畫。第三：經理人必須做激勵與人際溝通。第四：經理人必須做績效的評量與考核，必須和下屬、長官及同僚溝通評量的標準、方法、及評量代表的意義。第五：經理人必須做人才資源發展，包括他自己。

目標管理失敗的原因

但是在實務的執行中，很多公司表面上實施了目標管理，卻因為上下認知偏差及基礎訓練不足(包括高階主管)，使得在實施後發生了很多問題，甚至導致失敗，主要原因在於：

一、對目標做過份的強調：不擇手段，只求達成「數字目標」，反而造成管理問題、員工流失。

二、對目標管理做職責上的授權：讓次級主管訂定目標，而真正的執行者卻茫然失措。如很多公司品質(管)部設訂公司品質、出貨、客訴目標，但是生產、製造單位根本做不到，而形成各說各話。

三、把目標管理做為書面的制度：過份強調書面報告，造成在開會時玩數字遊戲，很少人能真正查證數字的計算方式與來源。

四、上級主管不參與、不反對也不表示意見，但卻不積極推動，造成空轉流於形式。

五、大多數人以「例行工作」做為設訂目標的基準：如生產單位出貨量、不良率、報廢率、加班工時……等，例行的工作太多，造成了目標管理失去意義。

六、無法與衡量的基準取得平衡，也無法應用在績效考核上，使部份主管疲於奔命，但有的主管表現平平，甚至摸魚打混依然無事。

七、公司對內外環境評估不周延：在設定企業整體目標、長程規劃時顯得倉促(有時隨便抓個數字，有的業務單位以本身行業特殊無法預測為由)，造成公司年度目標模糊不清，結果經理人又回到從前－邊做邊趕隨時改。看起來大家都很忙，但內心卻很恐懼不知道明天在那裡。

正確運用目標管理技能

為了創造一個真正的企業總體，經理人或經營者必須在每個行動中同時考量整個企業的績效與成果預測，各種活動必須造成同步且目標一致，但大多公司在此顯得無力。經理人(或經營者)沒有明確的政策與長期願景又缺乏短程應變措施，只是形式上寫個「官樣」的「願景」，讓目標管理一開始就沒有真實而明確的方向，也就種下了失敗的種子。一旦能突破上述的迷思，正確的運用目標管理技能，在任何競爭的環境下，不論傳統、新興的行業均能異軍突起表現出色，而任何成功絕不是「運氣好」而是不斷的投入。

彼得狺杜拉克在他2002年的著作《下一個社會》中，令人驚訝的指出「企業精神」最好的不是美國而是韓國，其次是台灣、日本、德國都在美國之上。而十年後典型大企業的管理階層不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超越目前的三分之一；工作將由橫跨傳統部門的專業人員所組成的任務團隊完成，員工為了組織的協調與管理也將必須更懂得自律，而這一切都將緣自於成功的「目標管理」之實施與績效考核的精準衡量。

成功的企業經理人必須同時思考兩個問題：公司需要什麼更佳績效？有那些活動能達此績效？這些特都是績效考核時的衡量標準。

為了因應不斷變遷的產業內外環境，企業實施全面性的目標管理與績效考核已是刻不容緩的工作；以往靠老闆一個人打拚的模式更須積極的轉變成團隊整合，在策略、願景明確擬定之後，如何強化各單位的功能再落實到個人，由經營者到各階層主管，一步一步展開，訂出一套周詳的制度與計畫。另外，在績效考核時有那些步驟與考量因素來統合目標與績效及個人升遷制度的搭配，都將是新時代主管人員必須具備的管理技能。 劉家寧【2003/08/25 經濟日報】