全世界已步入完全競爭的微利時代，未來我們所處的是一個「一低二高」低成長率、高失業率及高競爭的時代，處在這種極度競爭的環境下，產業的消長常在一夕之間發生變化，如果不能及時抓住其中的商機以及轉型的契機，很容易就會步上崩潰的命運。
綜觀全球產業發展的趨勢及歷程，可以扼要歸結出促成產業環境巨變及影響產業競爭力的七項關鍵因素：1.技術落差縮小；2.自動化設備的大量投入；3.全球化；4.資訊的快速傳播與透明化；5.網際網路與寬頻電信時代的來臨；6.夥伴關係的建立；7.國家力量的介入。
身處微利時代同時也是巨變的時代，台灣產業無法自外於激烈競爭的潮流中，也因此，不管是個人、企業體乃至政府，都要做好扎根的工作，如果不把根基扎深扎穩，無法去面對與因應時代嚴苛的考驗。正是如彼得‧杜拉克 (Peter F.Drucker)所說：「我們無法駕馭變化，只能領先變革與改變。」
審時度勢 佈局預應
知識密集、資本密集與技術密集是台灣產業未來要走的路，同時必須致力於將資源作最有效的掌握與運作，並透過全球分工的機制，善用全球各地的資源。而產業的全球佈局策略也必須配合需求隨時調整，舉例來說，五年前，我就提出科技產業應緊抓住趨勢脈動，設定了「955」（即95％客戶、95％訂單、5天送達）的目標，且在3年前進展為「982」（98％客戶和訂單，2天送達），去年更成功地達到「1002」（100％的客戶和訂單，2天送達）。讓1002即時交貨變成真實，成功的關鍵包括了心態、觀念、思維、流程、組織及行事方法的改變，此外運籌能力及資源整合能力也很重要，但是真正說起來，一切動力的源頭，還是在於「願意改變」，願意改變舊的思維觀念，舊的行事方法，運用新科技與新工具，致力於追求速度的提升與流程的精簡。
在全球化趨勢已然成形的今日，當競爭對手是來自全球各地的頂尖好手，也正代表著產品生命週期日復一日地急遽縮短，因此企業勢必要審時度勢，積極佈局預應。舉仁寶的經營為例，3年前是採行「3、4、3」策略，也就是「3個月開發產品、4個月銷售，3個月清庫存」；但現在已壓縮到「3、4、1」，也就是1個月內就要完成清除庫存。接下來的目標，則是透過有效管理，使平均庫存從去年的60天降為15天。因為資訊科技產品的生命周期太短，唯有愈快清除庫存才能愈快降低風險，從中也可看出產業競爭型態的瞬息萬變，沒有所謂「跟著潮流走」的生存空間，因為潮流的追隨者等於被淘汰者，唯有主導變化的引領者才能占有一席之地，而要成為引領者、開創者，唯一的方向，就是「創新再創新」，而推動創新、鼓勵創新風潮的文化，可以說是「創新再創新」的關鍵。而金仁寶集團以多核心組織（變形蟲組織），彈性應變科技產業快速的變遷，「以事業養事業，以創新養創新」，就是集團能夠存活並快速成長的原因。
知人善任 邁向卓越
對企業來說，人才是一切的根本，「企」業若少了「人」，就會停「止」，因此我深信積極培養人才，用對的人，是企業成長及永續經營的不二法門。普克定律（Packard Law）就指出：「企業成長速度，若超過人才進入或內部培養的速度成長，就無法成為卓越企業。」我的用人哲學很簡單，只有20個字，即是「知人善任，分層負責，充分授權，用人不疑，疑人不用」。
我深信，員工成長會進而帶動公司成長，「對的員工」乃是公司最重要的資產，找到對的人，給予包容與支持，就能夠開發出員工的無限潛能，以金仁寶集團為例，在用人上，對於員工相當包容、有耐性，不排斥離職員工再回來任職，也從不以股票將員工綁住，沒有派系存在，做事就事論事，每個角色的責任非常清楚，沒有「在上位者說就才算數」的文化，居上位者充分授權，尊重「角色」與「責任」而非「位階」或「官階」，同時也相當重視員工成長，成長包含三個構面：1.專業及相關專業能力；2.管理能力；3.商業決斷及策略能力。
致力於創造一個鼓勵員工充分發展的環境，提供員工成長的空間。讓每位員工可以很清楚看見自己生涯發展的途徑，只要肯努力、有貢獻，就有很大的發展空間，有別於一般金字塔的升遷架構，藉梯形的組織架構提供員工暢通的晉升管道及成長空間，在這種梯形組織的架構下，於團隊的擴充上可以得到很大的支持，人員可以有更大發揮的空間，也很適合團隊的成長，員工不必等他的主管離開才得以升遷，也不再是一個蘿蔔一個坑，有人占了這個坑他人就沒有機會，不怕人才多，只怕人才太少。
在員工的培訓上，即便已是30年的企業，金寶員工每年仍最少需接受40小時的教育訓練；即使資訊業盛行集體挖角風，但仁寶仍堅持自已培養的人才至少要達七成，「讓每個人在公司都有成長空間」是我一直以來培養幹部的理念與方法，讓他們接受更多的責任，歷練更多的職務，扮演更多的角色，同時要提早為人才找位置，「企業可以家庭化，但是不能家族化」是我深信且奉為圭臬並確切落實的信念。
此外，時時保持變革的彈性，是許多企業深刻體會出來的求生之道，隨著環境及滿足客戶需求的變化，謹慎地進行組織變革，以仁寶為例，幾乎每年都會改變組織架構，從早先功能式組織架構，到專案式組織架構，再到客戶群導向的組織架構模式，今年1月更將組織調整成所謂的共主制 (Three in Box)，即是由多位總經理共同並輪流來主持事業，仁寶總經理室有六個成員，1位大總經理下面還有五位總經理輪流主持，包含了研發、製造、銷售等各領域的主管，這樣的變革主要有兩種目的，其一是培養幹部，培養人才當總經理的能力，日後在任何新事業成立時，立即就有適當且具經驗的人才可以來經營；其次也可以打破組織間自掃門前雪的心態。自掃門前雪的心態目前在很多企業與單位還存在著，這種現象的存在對組織的傷害是很大的，不但凝聚不了力量，還會產生難以補救的破壞。作者是金仁寶集團暨中國生產力中心董事長）■ 許勝雄