自廣義觀點，管理工作的分工在傳統上涉及兩個層次：一是工作本身的分工，即division of labor，也就是早年亞當斯密在珒國富論珛中以及泰勒在珒科學管理珛中所主張的分工；一是組織管理的分工，也就是一般所熟知的「產、銷、人、發、財」的功能分工。在此所討論者，即屬於後一層次的分工。
這一層次的功能分工及其管理，乃構成20世紀大部分時間中人們討論管理的重心，例如行銷、生產與作業或財務等功能之管理，此等管理循此分工各自發展成為一種專業（profession），各有其追求的經營目標和績效標準。即使管理人才的培育，也依循這種專業功能分別進行。

問題在於，當這些專業放置在一組織內時，各有自己的一套決策運作法則，如何使得彼此間不致發生衝突，乃一潛在問題。幸而在1970年代以前，由於外界經營環境變動不大，企業在目標和策略方面都較為穩定，這時企業所努力者，主要在於建立經營活動例規 (routines)以獲得穩定和效率的優勢。在這情況下，管理主要是依專業功能所從事「行政」（administration）工作－我們可以從當時所選用的一個名稱business adminis-tration 看出－在此基礎上，各部門間，尚不致發生嚴重的配合問題。

但自1970年代以後，世界上經營環境發生變遷，諸如能源危機，浮動匯率，以及日本企業崛起等重大變化，在這種情況下，企業遂透過所謂「整體策略」以引導和結合各種功能之管理，一方面藉此謀求本身的定位和差異化優勢，另一方面，並企圖將各種功能管理予以統籌協調以免發生問題。

進入1990年代以後，在企業內屬於例行性質的活動日益減少－即使仍然存在，也可採由自動化方式予以管理－創新成為企業謀求生存的唯一出路。對於創新而言，它所追求的乃是改變過去的想法和做法，和早期人們在行政上所追求的穩定和例行性做法可說背道而馳，同時創新也沒有功能之別。在這情況下，人們乃以「企業改造」(re-engineering)及「團隊組織」(team-based or-ganization)取代往昔的「專業功能式部門」組織。這時在管理上，最重要的，既非是追求效率和穩定，也不是偏重建立在分析和預測的策略規劃，而是出現了這種以推動改變和創新的「領導」功能，儼然成為21世紀管理的核心。

回顧百年來人們奉為金科玉律的功能專門式組織，使人不禁想起法國19世紀之初，一位社會學家托克威爾(Alexis Tocqueville)所說的話「那些我們視之為必要的制度，通常不過是我們已經習慣了的制度而已！」這句話值得我們細細玩味。■ 許士軍(作者是元智大學講座教授)【2003/09/12 經濟日報】