在不景氣風暴吹襲下，企業的經營利潤逐漸縮水，許多企業集團紛紛推動轉型與組織縮編的計畫，而進行減薪、重組、裁員的消息時有所聞，同時企業外移至中國大陸的腳步更是加快許多，在這種情形之下，企業該如何自求多福？又該如何逢凶化吉、持盈保泰？

觀察諸如聯強國際、統一超商、戴爾電腦等企業，他們於蕭條的景氣中並沒有停滯，反而深具逆勢成長的力道，探索其背後的動力，可以發現是來自於源源不絕的服務創新。

想要在全球競爭領域中表現優異，尋求未來的成長契機與利潤源頭，企業必須了解組織推動服務創新的獲利模式，以智慧與創意來與競爭者較勁，成為分析、創造、應用新服務模式的行家，要將自殺式的殺價競爭策略擱在一旁，重新思索如何創造出具差異性的服務能力，啟動企業獲利的引擎。

組織DNA的參螺旋結構

隨著全球化腳步快速的進展，市場競爭日益激烈，無論是製造業、服務業或者是農業，都必須積極思索新的經營與服務模式，因為未來企業面臨的競爭對手是來自全球的菁英份子，在強烈的競爭壓力之下，傳統的作業方式顯得落後而陳舊，也無法及時因應快速而嶄新的顧客需求。

企業需以新的角度進行思考，服務創新的中心思想為：優質企業往往能夠均衡發展服務、創新與獲利三大層面，以服務活動為核心主軸，同時不斷推動商業模式、組織運作、資訊技術、產品發展、管理制度等創新活動，使得所有的服務活動能夠產生適切的價值與利潤。

服務、創新與獲利就像是組織DNA的參螺旋結構，而組織於演化的過程中，隨時得與市場環境進行訊息交換，據以調控組織的服務與創新活動。服務是優質企業存在的終極目標；創新則是組織隨著時間不斷自我學習、調適與改變的能力；利潤是企業生存所需的養份，但是卻非企業存在的終極目標。

創造價值才是企業的根本，以價值做為企業經營的核心，可以避免偏頗式的經營型態。「利潤導向型」企業雖帶來全球經濟短期的快速成長，然而過度的開發與惡性競爭卻產生了極大的弊端，日本「經營指導之神」船井幸雄就認為現下資本主義已經走上了絕路，亟待轉型與改革。完全的利益導向經歷史證實帶給人類的是痛苦，但是這也不代表創新導向型及服務導向型就能確保企業的成功，過度以創新為主的企業，也可能只知產品及技術而忽略了市場及競爭優勢。

IBM就曾經有一度落入這樣的謬誤當中，在80年代IBM是全球市場的大哥大，手中掌握著最先端的技術產品，以及最優秀的人才組合，但是隨著外在環境的變遷及組織規模的不斷擴大，IBM卻顯現出移動緩慢、腳步蹣跚，官僚體制讓IBM得到組織早衰症，雖有強大的技術研發能力，卻無法與顧客產生有效的互動，並將顧客的需求快速地轉化為具有市場價值的商品。

更關心你的顧客

所幸於1993年路．葛斯納 (Louis V. Gerstner, Jr.)進入IBM，他就像是注入舊組織的新基因，因為葛斯納並非以資訊產業專家的角色加入IBM，而是以一個曾經是IBM的客戶的角色來領導公司進行轉型，他喚醒IBM的顧客導向意識，使得IBM再度成為一家以顧客為核心的企業。葛斯納正式啟動再造藍色巨人的引擎，他於其任內首要下達的的命令就是：「更關心IBM的顧客。」

他要求IBM的員工把焦點放在顧客的身上，葛斯納為IBM點出了新的航道，在過去IBM總是將事業的重心放在硬體產品上，他要求員工遠離辦公室走向顧客，從與顧客實際接觸中了解如何服務顧客。

葛斯納讓IBM遠離了為了科技而科技的泥淖，今天我們看到的IBM不是家「賣電腦的電腦公司」，他們提供客戶具價值的解決方案，為了有效解決顧客所面臨的種種問題，IBM可以賣競爭對手的產品給顧客。就這樣IBM避免了向下沉淪的痛苦掙扎，同時也逐步轉型為一家以服務為主體的公司，根據《財星雜誌》(Fortune)最新的消息顯示，該公司2001年的淨收入為770億美元，總市值高達1860億美元，其中服務的營收已經超過41％的比例，超越了硬體的銷售比例。IBM走了一條和HP、Compaq等國際電腦大廠不同的路，他們有效的避開了電腦硬體市場的血腥競爭，以及價格競爭的低層次策略，以服務的核心能力創造了差異化優勢。

勇於創新也需勇於放棄

然而一味地強化服務來滿足顧客，也可能形成企業發展的災難，常見的是企業想以同樣的產品與服務滿足所有的顧客群，或者是耗費太多的成本來服務沒有價值的顧客。戴爾電腦於企業成長的過程中，曾經有一度同時擁有兩種不同的通路，除了直銷通路之外，他們於零售通路也多所著墨，但是於零售市場上的發展，卻造成戴爾電腦組織上的精神錯亂，由於直銷市場和零售市場的顧客所需要的銷售模式、教育訓練、維修服務與技術支援完全不同，這使得他們無法集中資源做好特殊性的差異化服務。

後來戴爾選擇放棄零售通路，甚至引起各界的質疑與批評，但是策略的轉型卻讓戴爾有更大的成長空間，相近的市場區隔使其業務流程更形簡化，服務成本得以大幅降低，同時也發展出符合特定企業族群的創新服務，選擇正確的顧客族群是企業不能忽略的策略議題，勇於放棄不適合自己的業務形態，將會帶來成功的新契機。

結語

以價值為核心來引導獲利、服務、創新三種組織基因的均衡發展，是企業於市場上成功的重要法則（見下圖），而將這三種基因融合為一體更是高難度，因此，創造價值說起來容易做起來困難重重，因為組織就像是基因競技場，宛如是複雜、混沌、多變的生態環境，當這三種不同的價值理念無法協調運作，或者單一價值於組織形成獨占優勢的時候，就很難於市場的爭鬥中獲勝，唯有基因整合良好的企業得以存活下來。
■ 廖志德【2003/09/20 經濟日報】