企業根據商業智慧和分析應用，將組織內的人、事、時、地、物等資料提升為決策依據的智慧，維繫永續競爭優勢……

由於企業對於財務透明化、提高既有客戶貢獻度和降低成本等需求的提升，商業智慧市場成為科技產業一片不景氣聲中唯一維持成長的少數領域。META Group報告指出：企業在商業智慧上的投資報酬率將高於過去任何資訊架構上的投資，證明商業智慧已成為企業的策略性議題。

事實上，經營者最關心的兩件事莫過於提高營收和降低成本。要創造高獲利，必須從被動的回應客戶需求，轉變成主動的預測和管理客戶需求；要有效降低成本，則需要先了解單項成本發生的細項，並預測縮減成本可能對各部門造成的衝擊。這一切都需要商業智慧的分析和預測來作為決策基礎。

企業智慧創新模式

企業在經營發展的過程中，會逐步累積資訊，而商業智慧的目標就是從組織內各單位蒐集業務層面的資料，提供部門或企業決策者作為參考。從成功企業的經營發展過程中，我們歸納出「企業智慧創新模式」(Enterprise Intelligence Matu-rity Model)，包括個人、部門、企業、產業及智慧創新等知識管理階段。

(一) 蒐集個人(Individual)智慧

在個人階段，企業最關心的莫過於經營上的挑戰，其資訊應用則著重於支援日常營運，資訊環境混亂且欠缺長期管理規劃，導致資訊相互衝突，缺少一致性的評估標準，且由員工個人所擁有，缺少共享性。

(二) 彙整部門(Department)智慧

面對上述問題，許多企業開始依照部門或運作需求將資訊彙整到資料庫，作為決策判斷的基準。員工這時就可以利用部門內的共同資訊，提升工作與決策效率。此時企業已進入部門階段，而台灣大部分的企業正是如此。

此階段的缺點是無法以企業觀點和需求來管理資訊，因為各部門主管認為重要且賴以做決策的資料和部門日常工作事項，可能不一定是公司營運發展最重要的參考依據，而那些對公司有價值的資訊往往在初期就被部門主管篩選掉了。換言之，雖然企業內共享相同的資訊硬體、網路和軟體，但由於各部門資訊產出和篩選標準的不一致，導致企業付出的資訊成本仍然偏高。

此時企業必須從長期性的眼光來規劃和設計其知識管理系統，以下為執行要點：透過系統來管理部門，以反映責任和累積企業所需的知識資產。聆聽並蒐集不同觀點與資訊，以了解這些資訊對於部門的價值。規劃資訊專案，在完成部門目標的同時對企業資訊環境也能有所貢獻。發展有助於未來企業營運的資訊架構，例如平台、工具和工作流程等

(三)創造企業(Enterprise)智慧

進入企業階段後，企業會越來越倚賴商業智慧系統，而不是單純的資料庫和企業應用系統。因為只有符合企業目標所創造的商業智慧才能帶給企業真正的策略彈性來快速回應市場需求，以留住客戶、保持有效率的供應鏈關係。

許多企業已開始建立一個資料倉儲系統，從財務部、業務單位、工廠或供應商……等不同操作型資料庫和應用系統中，篩選並集中儲存對企業整體營運需求與目標有意義的資料，經營者再根據這些組織內部資訊並參考外部資訊來做經營決策。此時，除了商業智慧提供的一般性報告外，企業也會開始尋求分析型智慧(Analytical Intelli-gence)來分析複雜性的商業問題。

(四)樹立產業(Industry)智慧

企業必須基於企業觀的商業智慧系統，加強對市場情報的分析與解讀，以即時改善營運和相關價值鏈的關係，為客戶提供最佳服務，才能成為業界的最佳典範。這就是所謂的產業階段。此時，當企業將過去的客戶購買行為、使用習慣、產品生產週期、供貨情況、庫存報告、價格策略、市場衝擊因素、政府法令政策……等資料全部納入系統，再運用分析型智慧加以交叉比對分析後，即可找出一條軌跡並據此對於未來的市場變化進行預測。

(五)持續智慧創新(Innovation)

最後，創新階段則是隨著企業目標與營運需求，不斷規劃、累積、創新和修正的過程。面對市場競爭壓力，企業必須不斷地在過去累積的知識、不同的產業資訊和員工的產出和不同想法間取得平衡，適時調整組織結構，甚至轉移企業核心事業或利基市場、重新設定組織願景，同時透過市場需求預測和競爭優勢維繫來降低改變時可能發生的風險，才能維繫市場領先地位。

分析型智慧打造永續優勢

在急迫的高風險策略決策日益增多的情況下，公司需要的不只是資訊，更需要能夠驅動企業智慧的深入見解。因此，分析型智慧扮演的角色將隨著組織的發展而愈形重要，成為決策者擬定策略和執行計畫的主要依據。

企業必須擬定精準的資訊策略，從商業智慧平台架構、組織、供應鏈、客戶關係和企業績效管理等五大構面審慎規劃，尋求商業智慧和分析應用上的最佳策略合作夥伴，將組織內的人、事、時、地、物等資料提升為可比對的資訊，再轉化為可從結果推敲原因的知識，最後成為可預測未來、作為企業決策依據的智慧，才能制定最佳經營策略以維繫永續競爭優勢。【2003/07/17 經濟日報】