開闢式創新 案例二 案例二:開闢微波爐市場的格蘭仕

2021/03/05
創新

日期:2021/03/05   IAE 報導

   

案例二:開闢微波爐市場的格蘭仕

 

中國是世界第二大經濟體。中國現在國民平均收入在8000美元上下,足以劃入世界銀行中等偏上收入國家。過去30年,中國近十億人脫離極端貧困,可能是全世界有史以來最卓越的經濟增長成就。然而1992年中國國民平均收入僅為366美元,比迦納還低49美元。正是在貧困普遍存在的1992年,企業家梁昭賢開創了微波爐市場,並打造了世界範圍內名列前茅的家電企業格蘭仕。

 

今天,格蘭仕幾乎占到全球微波爐銷售總量的一半。但梁昭賢一手打造的微波爐“帝國”,並非利用中國的低成本勞力,著重發展出口。他首先重點在中國開闢微波爐市場——競爭對手並未看到這個機會。1992年,中國國內只賣出了20萬台微波爐,多數是在城市,售價平均為3000元人民幣,大大超過當時城市居民可負擔的價格。當時多數中國消費者將微波爐視為用不著的奢侈品,製造商則覺得是他們太窮而根本不會考慮買這種東西。

 

 

梁昭賢卻有不同的發現:狹窄的公寓住宅沒有灶具,至多有容易超負荷的電爐。他還發現,住在狹窄擁擠公寓裡的人一般不想做飯。

 

 

 

於是,梁昭賢設計的商業模式首先是在中國開闢市場。格蘭仕雖然與其他製造商一樣利用了中國的低價勞動力,但不能說它僅僅只是一個低成本微波爐製造商。格蘭仕從一開始就牢記著普通中國顧客的需求。

 

 

 

為觸及顧客,管理者必須找到新思路。20世紀90年代中期,多數微波爐製造商在中國的產能利用率約為40%,而格蘭仕的工廠7天24小時不停歇。其他製造商在電視上打廣告,格蘭仕則選擇了報紙,引入“知識行銷”——介紹產品使用方法和新款產品詳情。這種策略大大降低了廣告和行銷成本,其他銷售額相近的公司成本約為格蘭仕的10倍。

 

 

 

暢銷英文報紙《中國日報》刊登的一篇文章稱,格蘭仕讓許多人瞭解微波爐,進而首次成為消費者。“1995年,格蘭仕讓使用微波爐的知識在全國流行起來,”文章裡寫道,“在150多家報紙上刊登特輯,如‘微波爐使用指南’‘專家談微波爐’和‘微波爐菜譜’等,並且花了近百萬人民幣出版《如何挑選微波爐》等書籍。”這樣的措施造就了強有力的品牌效應,幫助格蘭仕以大約1500元的價格出售微波爐。這是當時市場上其他品牌定價的一半。

 

 

 

格蘭仕還培養出了追求低成本出口的代工製造商在中國並不需要的能力。公司會招聘所需要的設計工程師、銷售和行銷人員,建立銷售管道,以及辦公室、工廠和展廳。

 

 

 

為服務中國市場,格蘭仕必須在本地創造很多就業機會。公司開始投產後僅兩年時間,就建立了近5000人的全國銷售網路,並開始向全球擴張。如今公司在近200個國家和地區設有分銷中心,並擁有全世界最大的微波爐研發中心。假如格蘭仕的戰略是開拓低成本出口市場,那這些投資大可不必。

 

 

 

通過格蘭仕的例子,我們也可以看到開闢式創新對經濟發展的影響。例如,1993年格蘭仕只有20名員工,至2003年員工超過1萬人,如今已超過5萬人,其間接就業效應影響的人數無疑更多。公司常務副總裁俞堯昌表示,格蘭仕在元件備件、修理及維護等領域間接雇傭人數達到上百萬。1993年,公司只有1條生產線,一天出產約400台微波爐,至2003年有24條生產線,每天出產約5萬台,10年後一天產量約為10萬台。

 

 

 

格蘭仕2013年(可用資料至該年為止)收入超過45億美元。梁昭賢名列《福布斯》雜誌全球富豪榜,淨資產10億美元。他的財富和格蘭仕的成功,全部來自在中國以及為中國塑造的開闢式創新。

 

格蘭仕的例子清晰地表明瞭在一個其他許多企業裹足不前的經濟體中如何取得成功。第一,如前所述,專業人士認為中國居民太窮,梁昭賢卻在中國看到了微波爐市場的潛力。第二,格蘭仕不光努力壓低微波爐價格,還構建了新的商業模式,以新的方式進行推廣,教育中國消費者,並培養零售與分銷能力。第三,格蘭仕並沒有從一開始就投資發明新技術,而是先借用其他生產商的成果,一段時間之後才開始自行研發。第四,格蘭仕不急於實現增長,但急於盈利,所以將製造工廠產能發揮到100%,在開闢中國市場的過程中積累資源,並在完全把握了中國本地市場後才開始打造全球品牌。

 

最後還有非常重要的一點,格蘭仕沒有等待政府投資教育,來培養工程師,而是自行培養了本地人才團隊。正如一篇文章裡寫道的那樣:“(格蘭仕)不惜成本地培訓和聘請人才。”