2021/07/04
①領導梯隊模型：既關注現在，又著眼未來。
②沒有恰當的評價標準和清晰的角色定義，領導者就不能成功地應對瞬息萬變的商業環境。
③發現和培養領導人才面臨的困境：新經濟、全球化和公司視野。
④領導梯隊的各個階段
◆ 領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
◆ 時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
◆ 工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
一、概述：領導力發展的六個階段
第一階段：從管理自我到管理他人
管理自我：學習的內容包括工作計劃、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。
一線經理：學習的技能包括
領導技能：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。
管理時間技能：堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
工作理念
第二階段：從管理他人到管理經理人員
選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導
必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，並積極地給予支持
對一線經理的教練輔導
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。 與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
從贏利和長遠發展的角度進行評估
事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3~5年目標的實現。
第五階段：從事業部總經理到集團高管
第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。
第二項技能是培養事業部總經理。
第三項技能是評估業務的投資組合策略。
第四項技能是集團高管必須精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基於分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。
第六階段：從集團高管到首席執行官
二、從管理自我到管理他人
⭐必須停止考慮自己，把精力放到關注他人和團隊上
轉型：
◆ 界定和佈置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
◆ 通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
◆ 建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。
⭐幫助新任經理轉型有效方法：教練輔導與反饋（一對一），向同事學習、增強合作，會議、讀書和旅行，工作調整（能上能下，去適合的崗位）
三、從管理他人到管理經理人員
⭐部門總監工作的重點是授權給一線經理，體現在領導技能、時間管理能力和工作理念三個方面。
⭐部門總監錯位的五種現象
1.授權問題；
2.績效管理問題（部門總監很少或者不善於向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標是什麼）；
3.團隊建設問題；
4.僅僅囿於完成任務的思維模式；
5.選拔“自己人”；
⭐部門總監該做什麼
四種領導技能：
◆ 選拔和培養有能力的一線經理。
◆ 讓一線經理對管理工作負責。
◆ 在各部門配置各種資源。
◆ 有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。
⭐1.選拔和培養有能力的一線經理（讓他們領導團隊和領導項目，是兩種識別人才的方法。）
2.讓一線經理對管理工作負責
3.在各部門配置各種資源（學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績）
4.有效協調部門工作
⭐如何幫助部門總監實現領導力轉型
新的工作目標和標準：
◆ 工作效率提高的程度；
◆ 工作質量提高的幅度；
◆ 教練輔導的頻率和效果；
◆ 提升或者為其他部門輸送一線經理的人數；
◆ 新任一線經理的成功率；
◆ 工作中的團隊合作；
◆ 在新領域的團隊合作
⭐部門總監必須有全局戰略思維
四、從管理經理人員到管理職能部門
⭐成熟的領導者俱備移情能力，能夠把握時機、準確判斷，並且掌握信息來源；
領導力成熟度
⭐成熟：從職能角度看，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。 另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。
⭐戰略思維：胸懷全局
⭐職能戰略（要求）：
1.長期思維（3-5年）
2.覺察最新發展動態
3.全年了解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標
4.將職能部門的所有方面納入戰略思考
5.在支持業務戰略、贏利和競爭優勢（而不僅僅是支持職能領域的成功）的職能領域進行權衡的能力
⭐管理整個職能部門，重視你所不知道的
⭐識別職能紊亂的信號
三個方面症狀：（1）無法從項目運作導向轉變到戰略導向。 （2）不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作。 （3）作為領導者的表現不成熟。
⭐職能部門主管的主要任務是為一項業務或一個公司建立競爭優勢。
⭐為什麼職能部門主管常常與他們的同僚（即其他職能部門主管）競爭而不是合作？
原因：這些領導者在爭奪公司資源的時候常常假設這是一個“零和遊戲”。 他們相信其他經理所獲得的每一元錢都是自己所損失的，因為整個企業的總資金額是固定的。 其次，他們展開競爭而非合作是因為繼任未決——他們認為自己是在與同僚競爭下一任事業部總經理的職位。
原因解答：企業發展並不是零和遊戲。 企業總體上發展得越好，各部門就能獲得越多的資源。 因此，職能部門主管必須意識到如果他們不能幫助其他職能部門，這種缺乏合作的行為就會反過來先影響整個企業，然後影響他們的資源分配。
⭐強調情感成熟是一項主要的要求；
⭐在提拔他們成為職能部門主管前先讓他們成為部門總監，並承擔跨職能的任務。 作為一名職能部門主管，更寬廣的業務視角和對新職能的學習將會為競爭優勢的追求奠定良好的基礎。 跨職能的任務轉換有助於他們變得成熟。
五、從管理職能部門到事業部總經理
⭐事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、營銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權
⭐工作理念轉變：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用。
⭐如何實現業務增長？ 如何提高贏利能力？ 如何增強競爭優勢？
1.管理好錯綜複雜的問題；
2.學會重視所有部門；（真正的困難是學會正確評估每個部門的作用）
3.高度透明；
4.迎接電子商務的挑戰；
⭐領導力轉型困難的信號：
1.缺乏激勵的溝通；
2.沒有能力組建強大的團隊；
3.沒有掌握業務賺錢的基礎；
4.時間管理問題；
5.忽視“軟環境”；
（沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性）
⭐自我提升的方法：自學、歷練、反省（協同三角形模型）
1.思維模式：如何平衡短期業績和長期定位的關係上；
⭐新任事業部總經理的上司或者人力資源顧問需要投入大量時間幫助他調整自己的時間表，包括留出專門的時間進行戰略性的思考和製定工作計劃，拜會重要客戶的高級管理人員（而不是 一般的銷售聯繫人），與直接下屬尤其是曾經的同僚一對一地深入交流，評估跨業務的關鍵流程，傾聽基層人員的意見。
⭐如何幫助新任事業部總經理實現領導力轉型？
第一步是調整時間表。 新任事業部總經理的上司或者人力資源顧問需要投入大量時間幫助他調整自己的時間表，包括留出專門的時間進行戰略性的思考和製定工作計劃，拜會重要客戶的高級管理人員（而不是一般 的銷售聯繫人），與直接下屬尤其是曾經的同僚一對一地深入交流，評估跨業務的關鍵流程，傾聽基層人員的意見。
第二項關鍵行動是建立自己對關鍵人員和員工群體的評價標準，同時清楚地闡釋這些評價標準。
第三項關鍵行動是明確他們希望做出的貢獻。 包括快速成長、卓越領導力、市場領導者、優秀的教練……
⭐常犯的嚴重錯誤是，沒有認識到創建一個業務導向的團隊是他的主要工作之一
⭐協調一致至關重要，“協同三角形模型”有助於實現這個目標。 這個模型為同時跟踪業務發展的各個相關因素提供了一個完整的框架
⭐這個模型也可以個性化地描述具體的技能、思維模式、業務流程、客戶，等等
六、從事業部總經理到集團高管
⭐集團高管的工作包括：充分調動公司資源重整衰落的業務，以恰當的方式培養事業部總經理，設計一項合理的業務組合來協同各個業務單元並且開發新業務。
⭐對任何公司來講，集團高管層的角色是樞紐型的，如果集團高管沒有為領導力轉型做好準備，或者得不到足夠的支持，公司的領導梯隊就會受到阻滯。
⭐思考：對戰略性要求更高，對公司（要求發展新的可盈利業務，發展落後業務，進行調整重組），對個人（延遲滿足）
⭐集團高管工作理念：
1.間接成功
問題一，集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？ （資源配置能力）
問題二，集團高管能否在與直接下屬共事中把他們培養成真正的事業部總經理？
問題三，集團高管能否讓公司總體戰略優先於部門戰略？
2.管理和培養事業部總經理
向事業部總經理提問並評估其工作的有效性
3.把業務部門與整個公司聯繫起來
4.管理新發現領域
有效預測誰將引領某個新的行業，哪些企業將進入這個行業，這個行業將發生哪些創新，這是一項高層次的戰略思維能力。
⭐集團高管出現問題警示信號：
1.像事業部總經理一樣工作；
2.維持一種與集團公司對立的關係；
3.忽視新機會；
4.放棄培養事業部總經理的機會；
⭐對集團高管，最重要的工作經歷是管理多個業務部門。
⭐享受延遲滿足是高管成熟的標誌之一
⭐支持集團高管的工作人員，必須具有良好的商業頭腦和情商，在建立和保持一個複雜的關係系統中做出有益的貢獻。
七、從集團高管到首席執行官
⭐首席執行官面臨的五個重要的領導力挑戰：
1.善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展；
2.設定公司發展方向；
3.培育公司的軟實力；
4.執行到位；
5.管理全球化背景下的公司
⭐在完全充分實施和產生量化結果之前就放棄一個週期長的項目（比如質量改進項目），是首席執行官經常犯的錯誤之一。
⭐首席執行官在轉型中遭遇了困境的行為過態度表現：
1.忽略公司是如何實現目標的（顯著的信號是，財務指標滑坡）；
2.首席執行官的大部分時間花在外部交往方面；
3.首席執行官沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間；
4.董事會成員反复追問同一個問題；
⭐仔細研究、深入分析、長期計劃和測量評估，都是擔任首席執行官的基本功。 主管人力資源可以培養他們這方面的能力
⭐管理公司必須確保戰略得以執行，選拔合適的人才，評估公司的業績，建立良好的內外部關係。
八、問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力
⭐診斷這些問題的最好辦法，就是看經理們能否滿足他們各自領導層級上對領導技能、時間管理能力和工作理念的要求。 在危機出現的時候使用這種領導梯隊模型作為診斷工具是非常有效的
⭐診斷領導梯隊問題
個體視角：
你應該建立起一套運用領導梯隊模型來評價員工的流程。
團隊視角：
對領導者進行個人評價，持續關注個體評價（關注：領導技能，時間管理，工作理念）
九、業績改善：明確崗位職責，設立績效標準
⭐問題：職業斷裂，職業重疊
⭐企業必須建立績效標準以實現以下三個目標：
目標一，涵蓋一整套績效要求的標準。
目標二，包含長期和短期發展需要的標準。
目標三，根據領導層級的不同所指定的差異化標準。
⭐常用七項關鍵績效內容：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關係拓展、社會責任和個人專業能力
⭐實現全面績效的策略：
策略一：從上司而不是從下屬開始
策略二：尋找工作理念發生有利轉變的證據
策略三：以行為學習法作為領導培養的基本手段（行為學習法是一套用來改變行為和轉變理念的工具）
策略四：立即處理績效缺口
（績效缺口表現：
◆ 向過去的、自己熟悉的行為和技能求助。
◆ 告訴他們的上司應當採取什麼戰略。
◆ 試圖向其他人證明他們的上司是個蠢材。
◆ 總是想向所有人顯示他們如何聰明。 ）
⭐留住人才和培養人才之間的關係：
當組織幫助經理消除其所在層級上的績效缺口，並且幫助他們實現全面的或卓越的績效時，經理們留在企業內部的機會就會大大提升。
十、繼任計劃
⭐繼任計劃是指在領導梯隊中培養各級高績效人員，以保證每個領導層級在現在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業長青。
⭐1.關注績效（在所有領導層級實現全面績效才是繼任計劃的目標）；
2.人員需要在領導梯隊上持續流動；
3.全面理解領導梯隊層級的要求；
4.同時兼顧短期和長期的發展需要；
⭐如何執行繼任計劃以充實領導梯隊：
第一步，調整你的領導梯隊模型以適應組織的繼任需求。
第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準。
第三步，在組織內公示和討論這些標準。
第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。
第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。
十一、識別領導梯隊模型中的潛在缺陷
⭐造成缺陷的四種最常見的原因開始：
◆ 選錯人才；
◆ 讓表現不佳者留在崗位上太久；
◆ 不善於傾聽反饋意見；
◆ 不善於定義工作。
⭐避免選拔缺陷，請記住以下幾個方面。
1.相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別
2.在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因
⭐個能夠防止組織缺陷的關鍵因素：
1.領導力框架；
2.討論問題的語言；
3.評估績效的標準
⭐認識到缺乏坦誠是缺陷即將出現的最重要的危險信號。
⭐創造不適當的工作環境是導致缺陷的第五個原因。 在此我們要強調，在重要談話和關鍵會議中缺乏坦誠會造成容易帶來缺陷的環境
⭐“我以為他知道”是缺陷發生後最常見的評論。
十二、職能主管的職業發展路徑
⭐集團職能主管未盡職的標誌：
1.舉止彷如政客
2.過度干涉職能部門經理的工作
3.整天圍著集團高管轉
⭐企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象：
1.圍著首席執行官轉
2.好出風頭
3.安於現狀
⭐培養企業職能主管：
1.儘早獲取專家對職能部門的意見
2.與首席執行官以及各個層級的關鍵領導進行溝通並確認你的計劃和目標
3.個人定期和各層級部門交流
4.區別緊急事件和重要事件
十三、教練輔導
⭐教練輔導的重點仍然是解決問題。
⭐教練輔導方法重點處理好以下幾方面的事務：
1.幫助領導者全面開發潛能
2.提供可靠的評估結果
3.對個人和企業都有益處
十四、領導梯隊模型惠及全員
⭐領導有效性=特質×結果
⭐◆ 公司要採取什麼措施來確定不同領導力發展階段的合適人選？
◆ 公司應該怎樣幫助員工通過這些發展階段？
◆ 公司應該何時以及如何對每一個領導力階段的領導技能、時間管理能力和工作理念進行評估？