真正的策略遠見如何幫助公司生存和發展 《哈佛商業評論》

日期:2024/02/12   IA

真正的策略遠見如何幫助公司生存和發展

 

  • 對企業來說,哪個更重要:預見未來的能力,還是制定和執行正確戰略的能力?
  • 答案是兩者兼而有之。如今,企業應該將戰略和遠見視為同等重要的目標,但近幾十年來,它們已經脫節。
  • 結合這些概念來創造戰略遠見可以幫助公司創造競爭優勢並保護自己免受未來的破壞。

本文於2024年1月12日發表在《哈佛商業評論》上

我最近與一家大公司的首席執行官坐下來,他問了一個奇怪的問題:我寧願擁有一個總是向我展示未來的水晶球,還是一個總是告訴我正確策略的棋盤?他是一個敏銳、好奇的思想家,喜歡辯論——但在這一天,他正在考慮一個緊迫的問題。

雖然該公司是競爭對手中無可爭議的領導者,但首席執行官越來越擔心外部顛覆者。他擔心他的領導團隊沒有足夠廣泛地思考塑造社會的宏觀力量最終將如何影響商業格局。經理們沒有提出大膽的新想法,在人工智慧、通貨膨脹和新冠疫情後勞動力帶來的所有不確定性中,他們不願意承擔戰略風險。

與此同時,該公司已經變得善於執行戰略——測試競爭對手的反應、選擇新技術供應商、建立某些能力——但他們只是在追求漸進式的勝利。在整個公司,經理們不願意利用遠見來制定超過幾個季度的計畫,擔心今天的任何決定明天都可能是錯誤的。

CEO逼迫我與他辯論。哪個更好?是預見未來的能力,還是制定和執行正確戰略的能力?有一個明確的答案,我告訴他。戰略和遠見曾經是同一門學科。他們應該再來一次。

策略和遠見是如何脫節的

在 1980 年代和 1990 年代,有遠見的公司將戰略和遠見作為一種強大的雙重力量,通過資料支援的定量模型、關於合理未來的令人信服的敘述和明智的選擇來引導領導者窺視地平線,以保持競爭力。目標是提供一個可辯護的長期觀點,在關鍵主題上保持一致,並讓領導者就未來的多種情景進行共同對話。

與此同時,領導者和管理者都會利用這種遠見基礎來制定、校準和執行他們的近期戰略。他們對在哪裡以及如何發展、如何執行新職位以及如何維護和捍衛核心業務有著共同的看法。

然而,隨著時間的流逝,戰略和遠見分化為不同的學科。在 1990 年代,公司開始在其管理團隊中增加戰略專業人員,有時稱為首席戰略官 (CSO)。公民社會組織通常從戰略諮詢公司聘請,他們負責制定制勝戰略以及戰術和運營,以確保有效的決策和執行。

隨著最高管理層將更多的計畫委託給 CSO 及其團隊,戰略經理、戰略規劃師、業務分析師和其他人最終減少了戰略。如今,我看到公民社會組織經常充當其首席執行官的代理人,而他們的團隊則無所不包,從帶頭執行優先計畫到尋找有吸引力的新市場。

與此同時,遠見——過去涉及定量資料、預測建模、行為洞察和講故事,以製作複雜的場景,旨在為公司的多種未來狀態做好準備——已經演變成缺乏嚴謹性的公司演講、研討會和羽量級場景。在我的觀察中,遠見輸出現在與公司的實際業務需求相去甚遠,無法發揮真正的影響力。

策略和遠見曾經是同一門學科。他們應該再來一次。

"— 艾米·韋伯(Amy Webb),今日未來研究所

隨著戰略和遠見漸行漸遠,公司失去了最初使每個學科如此強大的協同作用。就像你已經知道的其他標誌性二人組一樣——西蒙和加芬克爾、柯克和斯波克、夏洛克和華生——戰略和遠見結合在一起會更好,因為它們放大了每個元素單獨可以實現的目標。沒有遠見的戰略使公司容易受到外部干擾。沒有戰略的遠見使方案無法操作。每個都有其自身的價值,但我們當前的商業環境需要兩者兼而有之。

現在是時候將戰略和遠見重新統一起來,認識到它們在同一個連續體上運作,並重新設定對它們可以共同實現的目標的期望。通過對這些綜合學科的現代更新和改進,領導者可以增強他們對未來的願景,使管理人員能夠做出明智的戰略選擇,並推動團隊實現卓越績效。

這個領域是真正的戰略遠見:一種有紀律和系統的方法,以確定在哪裡發揮作用,如何在未來獲勝,以及如何在面對不可預見的中斷時確保組織的彈性。

公司目前正經歷著20年來最具挑戰性的運營環境,這一刻需要一種新的思維方式。在公司環境中,我遇到的高管們對戰略遠見感到好奇,但將其視為一個流行語,還不清楚其價值。必須為領導者定義戰略遠見,以便將其整合為每個組織的核心競爭力,無論規模大小。

為什麼企業策略必須更新

企業戰略對於建立可持續的競爭優勢至關重要,但它越來越無法推動其曾經承諾的長期增長。其最初的目的是制定一個長期計畫,以發展企業的競爭優勢,然後使其複合。充其量,企業戰略是定義公司近期競爭和運營戰略的機會,也是指導其長期研究和願景的機會。

我今天很少在實踐中看到這一點。高管們要求從長期的戰略角度來看,但實際上往往將他們的團隊限制在狹窄的時間範圍內,導致對相同目標的不斷審查,只有微小的調整。這裡有一個發人深省的事實,大多數高管都不會承認:考慮到大多數現代公司都具有合理行動能力的速度(閱讀:與外部變化的速度相比,速度慢得令人費力),當一個兩年計畫被執行時,未來將更加遙不可及。

戰略的關鍵任務責任——制定明確的組織方向並執行強有力的執行計畫——正在被資源配置和日常運營策略的直接壓力所取代。

我認識的許多公民社會組織都感到被困住了。他們最終得到了模棱兩可、包羅萬象的任務。他們必須充當首席執行官的耳語者,為董事會層面的參與提供支持,促進利益相關者的管理,並充當萬事通的特殊專案人員。結果,這些 CSO 會發現自己既要對一切負責,又不負責任何事情,因為結果取決於公司內部的企業主或經理。

我記得我與一家領先的消費品公司的首席科學官坐下來,他正在努力解決過時的利潤率管理方法。它只專注于削減成本,從包裝重新設計到工廠搬遷等運營轉變。其目的是將這些節省下來的資金再投資于創新,以推動公司進入新的增長階段。但是,戰略團隊對利潤率提高的關注掩蓋了創新的動力,導致公司錯失了研究支持的機會,並使其面臨市場混亂。

這凸顯了許多公司面臨的一個更廣泛的問題。管理利潤率至關重要,但必須與追求創新和增長機會相平衡,以防止戰略短視並確保公司未來的競爭優勢。當戰略沒有發揮其預期作用時,公司就無法持續改進、利用顛覆性技術並適應新的市場條件。

日常運營的即時性可能導致一個戰略過程,該過程更多的是關於勾選框和填充範本,這些範本通常最終會在收件箱中萎靡不振,未打開。今天的戰術行動必須為理想的未來設定方向。但是,隨著動態的變化,必須定期重新評估理想的未來,以確保預期的目的地沒有改變。

企業遠見的前景與危險

企業遠見的承諾是,它將使領導者能夠在令人心碎的不確定性時期做出正確的決策。但這也是危險所在——當今的遠見實踐方式通常不會產生有資料支援的建議,以指導領導者進行新市場擴張、並購戰略、創新路線圖、可持續發展工作或他們優先考慮的無數其他舉措。

遠見職能通常位於研究或行銷團隊內部,其中的產出與戰略成果沒有特別的聯繫。組織內的遠見團隊通常缺乏關於如何建立定量模型或如何計算趨勢軌跡和動量的正式培訓。他們也缺乏業務主管通常承擔的直接損益 (P&L) 問責制。如今,遠見必須做的不僅僅是改變公司領導者的觀點。它必須推動業務成果。

與其他商業學科一樣,遠見既是一門藝術,也是一門科學。但是,如果沒有標準的方法和工具集,對於非從業者來說,它變得模棱兩可,甚至無法解釋。即使在從業者中,對於“趨勢”到底是什麼,以及它與“強信號”或“宏觀趨勢”或“力量”有何不同,也幾乎沒有達成共識。有些人稱自己為“未來主義者”,而另一些人則討厭這個詞,還有一些人使用不同的描述符,如“洞察力”或“預測者”來描述他們的工作。

Foresight 還根據行業執行不同的功能。CPG 公司的遠見團隊針對新興的消費者趨勢制定近期產品戰略,而保險公司的重點則著眼于未來盈利能力和產品線回應的長期風險。

由於方法缺乏嚴謹性,以及過度依賴主題專家訪談、內部調查和二手資料,企業前瞻團隊的產出也受到損害。我從高管那裡聽到的一個常見抱怨是,由於研究薄弱、缺乏定量模型以及嚴重依賴少數專家意見,前瞻團隊的工作成果(通常是趨勢報告和情景)無法落地。

"當代的遠見受到趨勢報告和情景的“範本化的影響,導致偏見和錯失機會。

"— 艾米·韋伯(Amy Webb),今日未來研究所

我記得我與一家電信公司的首席執行官和首席財務官會面,他們收到了來自內部前瞻團隊趨勢報告的並購建議。對於公司的領導者(坦率地說,對我來說也是如此),這些建議過於寬泛、明顯和過時。該團隊已經工作了幾個月,為領導層提供了新的見解,那麼發生了什麼?沒有方法論。取而代之的是,他們匯總了協力廠商研究,並採訪了他們通常的專家。

當代的遠見受到趨勢報告和情景的“範本化”的影響,導致偏見和錯失機會。一種流行的方法是優先考慮領導團隊感興趣的兩到三個主題,並在研討會和個人或小組討論後編寫場景反覆運算。目標是在主要思想上保持一致,這通常會導致確認偏差而不是新的見解。

遠見無法對公司產生影響的第三個原因很簡單:人們通常不願意說他們做出預測。告訴CEO這個場景是“預測,而不是預測”,會破壞與業務戰略的相關性,並在他們旨在告知和說服的利益相關者之間造成混亂。

然而,歸根結底,情景是一種預測形式——對世界可能如何展開的深入研究的預覽。預測的細節可以而且會不時地發生變化,因為世界不是一成不變的。目標不是對錯,而是完善推動公司前進的戰略行動,即使無法控制每個變數。