日期:2020/06/04 IAE 報導
那些生存得好、活得久的企業，離不開六大法則!
HBR-哈佛商業評論
生物的整個種群是一個複雜自適應系統，這個系統嵌入一個更廣闊的生態系統中，而生態系統又嵌入更廣闊的生物環境中。
一家公司是一個複雜自適應系統，它又嵌入更廣闊的商業生態系統中，該系統又嵌入更廣闊的社會環境中。
對於公司領導者，這些發現意味著什麼？
首先，他們需要更務實地面對他們能進行預測和控制的範圍：他們能通過協作影響哪些事務，而哪些事務不在控制範圍內。 尤其是他們要做好準備：那些不可預料，甚至極端性的自發事件有可能通過組織底端的行為產生連鎖反應。 2007年-2008年的金融危機是一個典型的例子，美國房地產市場次貸借款產生的風險演變為一場金融災難，席捲了全球金融市場。
第二，他們要超越所在公司包含和控制的範圍，監控並應對外部的複雜性。 企業CEO必須保證，公司在從系統中獲取足夠的利益同時，對整個系統作出正向貢獻。 那些無法為外部系統中利益相關方創造價值的公司，將會被邊緣化。 同樣，如果一個商業生態系統無法為內部成員提供利益，那麼它最終會遭到背叛。
第三，領導者必須直面一個無奈的現實：試圖直接控制系統底部的參與者往往會在系統上層產生適得其反的後果，例如戰略受阻，甚至是生態系統的崩潰。 他們必須放棄簡單的因果邏輯模型，不要再妄圖對個體參與者進行直接控制，而應該去塑造參與者的周邊環境，從而影響其行為。 例如在塑造集體行為中，通過提問和簡單的規則來促進協作，擴大權限，調動員工的積極性比從上至下的控制更為有效。
1.保持異質性
複雜自適應系統內部參與者的多樣性，可以讓系統適應不斷變化的環境。 從更廣泛的角度講，多樣化是適應性進化的前提。 在商業環境中，領導者必須保證公司在3個層面上保持足夠的多樣性：人才、創新和活動。 培植多樣性可能會導致短期效率的降低，但它對系統的強健必不可少。 要促進多樣性，一個比較簡便的方法是僱用不同個性、教育水平、背景和工作風格的員工。 然而即便企業的員工多樣性很高，員工有時也不願去挑戰現有的主流商業邏輯，尤其在那些成功的企業中。 明確的文化轉型和主動的管理層支持，甚至鼓勵他們犯錯，可以幫助員工進行創新。 實際上，沒有錯誤意味著企業失去了很多機遇，最終導致企業的脆弱性提高。 很多矽谷的企業都歡迎有意義的、“學習性”的失敗，它們認為成功離不開這些失敗的貢獻。
富士膠片展示瞭如何通過戰略性地保持異質性讓公司變得更強健。 20世紀90年代末，數字成像技術進入消費市場，並迅速吞噬成像膠片的市場需求，整個膠片行業也隨之陷入危機。 與膠片業另一位巨人柯達的做法不同，富士不僅探索了密切相關行業的新業務，也進入了全新的業務領域，例如製藥和化妝品。 這些探索並非淺嚐輒止，而是達到了足夠深度。 公司的多樣化探索收到了回報：2000年膠片市場達到頂峰，在之後的10年，其規模縮水了90%。 然而在此期間，富士的業績不降反升。 反觀老對手柯達則在2012年宣布破產。
2.保持模塊化
模塊化複雜的自適應系統的各組成部分是鬆散連接的。 高模塊化的系統可以防止風險在各個組成部分間傳播，使整個系統更加強健。
在商業環境中，模塊化也需要取捨。 完全隔絕外界風險，意味著放棄高度聯通帶來的益處。 在一家公司中，不同業務或區域之間的緊密聯接可促進信息流動、創新和企業靈活性；但它也會讓公司在面對嚴重風險時更脆弱。 在更廣闊的生態系統中，與其他利益相關方緊密聯接也會帶來類似的效率提升，當然相互依存也會產生風險。 由於風險的降低微妙且不易見，而效率的提升則立竿見影，因此管理者常常過於強調後者的益處。 拋開這些取捨，模塊化仍對系統的魯棒性（Robustness，是指控制系統在一定的參數攝動下，維持其它某些性能的特性）非常重要。 如果公司為了短期利益而對其忽視，那麼長期風險可能隨之而來。
3.保留冗餘
在冗餘的系統中，多個部分扮演同樣的角色。 當其中一個失效時，其他部分可以完成同樣的功能。 在快速變化的環境中，風險事件發生的頻率更高，冗餘就變得尤為重要。 想像一下人類的免疫系統如何利用冗餘來對抗疾病。 人體有多條防線來阻擋病原體，其中包括物理屏障（皮膚和粘膜）、內部免疫系統（白血球）以及適應性免疫系統（抗體）。 每一條防線又具有多個細胞和分子防禦機制。 在健康的人體中，這些冗餘機制相互配合，當其中一條防線失效時，其他機制會阻擋病原體的感染。 然而企業往往對冗餘避之不及，它們將其視為精益和效率的大敵。 這導致了一些災難性的後果。 20世紀90年代，愛立信是全球領先的手機製造商之一。 它採用單一貨源的策略採購手機的關鍵部件。 2000年，一場大火讓飛利浦的微型芯片製造廠陷入癱瘓。 愛立信無法短時間內找到可以替代的供應商，不得不停產長達數月，當年手機部門就宣告虧損高達17億美元，最終導致該部門被索尼收購。
企業如何兼得低成本高效率與冗餘呢？ 首先，管理者要辨認企業最依賴的利益相關方，它們有可能是供應商，也有可能是新的創新合作夥伴。 對於愛立信，這個利益相關方就是飛利浦。 管理者要計算建立冗餘，減少風險的可行性。 通常企業需要開發新的合作夥伴，並仔細權衡其中的利弊。
4.降低不確定性
複雜自適應系統的一個關鍵特徵是我們無法準確預測其未來狀態。 但是，我們能收集信號，判斷變化的模式並設想出合理的結果。 這樣我們就能根據預測採取行動，將負面結果的可能性降到最低。 在商業環境中，沒有什麼能比新技術的發展和影響更難預測。 但企業可以對競爭對手進行監測，並隨之採取行動，避免被不起眼的競爭對手打個措手不及。 我們提供幾個最佳實踐可供借鑒。 第一，如果公司是在位企業，首先要承認現實：它們的商業模式總有一天會被取代。 因此它們需要思考，商業模式如何被取代以及應對措施。 其次，它們明白，變革往往來自行業的邊緣，來自那些別無選擇，必須顛覆在位企業商業模式的初創企業和挑戰者。 第三，它們會收集一些微弱的信號，例如投資的流向以及針對目前商業模式的初期創業活動。 第四，它們會採取應急思維。 與其費盡心思預測新技術和公司能否成功，它們需要思考：如果創新技術獲得成功，它會對我們帶來什麼樣的影響。 最後，它們會先下手為強，複製創新、收購初創企業或建立防禦體制。
5.建立反饋機制
系統的異質性提供了多樣化選擇，而反饋循環則保證這些選擇能改善系統的健康程度。 反饋，是指系統察覺環境變化，並通過這些變化獲得理想特性的機制（或通過創新提升企業的魯棒性）。 系統必須破壞低級別參與者之間的平衡，才能保證整個系統的健康。 在自然界中，突變和自然選擇——多樣化、選擇和基因傳承這一過程導致的生殖成功——是一個自發的迭代過程。 然而在商業環境中，這一過程往往是人為管理的。 多樣化、選擇和創新的傳承只有在有利的環境下才能發生。 換言之，企業的領導者必須建立起能鼓勵這一創新迭代過程的機制和環境。 那麼公司應如何實施創新迭代的流程？ 首先，公司必須在組織上下找到正確的信號，這點舉足輕重。 一線員工往往擁有非常有價值的信息，它們往往得不到傳播和重視。 企業領導者需要接觸這些員工，才能發現那些提升企業魯棒性的創新舉措。 其次，組織必須將這些信號轉化為行動。 儘管這一步看上去不言自明，但很多企業無法將知識轉化為行動，因為這需要企業從王牌產品或商業模式中抽出資源，或者讓本就表現不佳的產品、業務和員工更快出局。 值得注意的是，反饋越強並不意味著結果越好。 如果反饋循環過短，或對變化的反應過激，系統可能會用力過猛，反而削弱其穩定性。
6.建立互惠信任
所謂的集體行為悖論，是個體缺乏動力做出有利於整體的行為，除非這些行為能立即為個體帶來益處。 因此，組織只有建立起信任和互惠的機制才能克服這種悖論。 諾貝爾經濟學獎得主埃莉諾·奧斯特羅姆(ElinorOstrom)曾對公共資源的使用進行研究。 她觀察到，漁業生態系統可以避免“公地悲劇”現象——公共資源被過度利用，導致所有個體最終受到損失。 她發現，個體可以形成自組織來提升公地的可持續性。 自組織允許參與者建立互惠的規則和協議。 要發揮信任的力量，企業領導者應思考，他們的企業如何為生態系統中的其他利益相關方做出貢獻。 即便在追求自身利益最大化時，他們也必須保證為整個系統提供價值。
諾和諾德進入中國市場的策略，提供了一個絕佳的案例。 諾和諾德通過在中國建立生產基地和研發中心，來表明對當地醫療事業的支持。 這些舉動不僅幫助公司打開了市場，更建立了與其他利益相關方之間的信任。 公司的努力獲得了回報，目前諾和諾德佔據了中國龐大胰島素市場的60%左右。 對其他利益相關方和社會福祉做出清晰的承諾讓公司提升了自身的魯棒性，並讓其所在的整個社會變得更加強健。 企業死亡率不斷上升為所有公司帶來威脅，其背後的主因是商業環境變得越來越複雜，這一狀況在可預見的未來不會發生變化。 因此，我們需要徹底轉變管理思維。 過去，企業領導者會問:”我們如何在競爭中勝出？”如今他們必須回答的問題是：“我們如何活得更久？” 關鍵詞：商業生態 企業管理
馬丁·里維斯、西蒙·萊文、上田大地 |文
馬丁·里維斯是波士頓諮詢公司高級合夥人；西蒙·萊文是普林斯頓大學生物學George M. Moffett教席教授；上田大地是波士頓諮詢公司助理諮詢顧問。
安健 | 譯 劉筱薇| 校 鈕鍵軍 | 編輯