日期:2020/05/28   IAE 報導

高級人才看基本面:理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力！ 

如今的核心團隊，大咖雲集，連昔日收購漫威、曾主導Disney+ 的迪士尼前高管凱文·梅耶爾都被納入麾下。 

但早期戰功赫赫的核心團隊，都不算所謂的“大家”出身，儘管他們目標的完成度和挑戰度都很好。

到成為核心競爭力的企業做董事長，這中間需要彌補的知識應該有一條銀河路徑。

我們肯定能說……人是無法被改變的，只能是被挖掘、被賦能。 那麼早期選拔高級人才的時候，看重的是什麼呢？

他認為，人才越往上走，越看重一些基本的素質。

選擇越高級、影響越大的人才，越要看一些基本素質：理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力。  

強調的這五個詞，大家都聽過，但不一定認真細想過。 

今天我們就來深度聊聊這五個“讓字節搭建出早期牛逼核心團隊”的基本素質的內涵。

 1.理性

為什麼高級人才需要理性？ 我們來看看理性的哲學定義：有目的的活動。

成年人為什麼相對於幼兒更加理性？ 因為成年人更能為目的負責。

既然企業管理的核心是目標管理，那麼達成目標就是企業的重中之重，必然地，高管們就必須理性，時刻記住企業的目標是什麼，不能被情緒或者瑣事帶偏。

如果任命了心智不成熟的人成為企業的高管，對於企業來說就是災難。 比如，在《光榮與夢想》這本書裡寫到，希特勒有最強大的德國軍團，有最牛的將軍，但是因為他的“決策藝術性”，讓他敗於同盟國。 當然，這對於全人類來說是大好事。

我們再來看看感性的定義：指人情感豐富，能對別人的遭遇感同身受，感受力很強。

生而為人，感性當然很重要。 如果一個人變得像機器人一樣，也不是什麼美事。 但作為一個企業管理者而言，“理性務實於外，感性浪漫於內”是一種修養。

2.邏輯

邏輯的反義詞是什麼呢？ 是邏輯混亂，沒有邏輯，你跟他說東，他跟你說西。 公司的高管們如果是這樣的人，那真是太糟糕了。

廣義上的邏輯泛指規律，包括思維規律和客觀規律。 講這個人有邏輯，實質是這個人能夠實事求是地看問題和解決問題，而不是一廂情願，自我強化，自我感動，覺得“我能行”搞定一切。

鄧公……鄧小平先生的實事求是，能讓一個國家改變。 如果企業的管理者能夠務實一些，那是團隊之福。

那麼，如何才能有邏輯呢？ 其中很重要的關鍵點是：別裝逼。 在創業初期，曾經說過這樣一席話：

“和朋友聊天，問他對合作者、對人才看重​​什麼，其它點我已經記不住了，唯記住：不裝逼。當時愣了一下，隨後越發覺得有道理。經常要提醒自己，這 也是延遲滿足感的一種鍛煉。”

3.修養
修養，不是每個人都有的。 有的人一遇到反對意見，就容易激動直至大喊大叫。 有的公司都走到C輪、D輪了，大股東在公司里大打出手的都有。

我曾經歷過一件事情，公司裡的兩個管理者吵起來了，互相謾罵。 最後公司決定要把其中一個人開掉——因為公司有一條原則，不許在公司公開場合謾罵中傷同事。

當時我不是很明白這種規定的道理，現在想一想，管理者是員工的表率，如果管理者的這種行為不被懲罰，就意味著被默許了。 上行下效，這家公司就沒法好好說話了。

修養是什麼意思？ 即待人處事的正確態度。 修養也是一種領導力。 我們常常聽說一些年輕人說起自己的領導——他是一個有修養的人。 言外之意，領導是一個著眼於大局，著眼於長處，值得跟隨的人。

4.企圖心

 謀事不求易成，具備強烈的成功動機和韌性才能成功。

公司定下同一個目標，但是公司上上下下，對於這個目標的理解和認領程度是不一樣的。

 有的人想，我就是來打個工，領個工資而已，你別給我要求太多；有的人知道目標達成後，對於自己的好處是大大的，所以願意搭車然後稍微出點力； 也有的人對於目標有不達目的不罷休的氣勢，這種人是最能為組織出力的。

 “企圖心”是一個人充分施展自己才能、發揮自我強烈的驅動力和追求成功的最大動力。

選人，不管是新人還是高級人才，強烈的動機是他們都非常看重的一個點。
 當盡可能地讓公司的每一個人，都具有強烈的成功意願，那麼這家企業就像綠皮火車堆儿裡的高鐵。 速度快？ 不，是同行襯托得好。

5.自我控制力
 開車，速度太快，容易出事故，速度太慢，就容易掉隊。 我們的一生，也是在駕馭自己的生命。 你駕馭你自己生命的方式，是靠情緒主導？ 還是靠理性和邏輯主導？
 在《思考的快與慢》這本書裡，講到了人的兩套思考系統：

快思考是祖先遺傳給我們的，刻在我們基因裡的思考系統，比如在黑暗裡會害怕，因為在叢林裡的時候，黑暗意味著可能會有危險，雖然現在我們已經進入到了城市，叢林的 危險不再那麼突出了，但我們還是會下意識的害怕黑暗；而慢思考則會促使我們做理性的判斷和執行，這就是自我控制力。

優秀的自我控制力，幫助我們更以目標為導向。 想要獲得這個能力，需要我們反復自我修煉：遇到事情，如果已經上頭了，別著急行動，冷靜，引導自己去思考我們的目標是什麼？ 我該做什麼樣的判斷和執行才能達成目標？
 長此以往，優秀的思考習慣就能建立。 在研究了一些牛人的目標達成方法論之後，我發現這是非常普遍的自我修煉的環節。

 二、德不配位的高層們

講個個案。

某公司的二把手長期素餐，具體表現是：自身毫無業績可言，態度上還非常跋扈。 比如開會的時候，他聽別人發言不耐煩，輪到他自己講，長篇大論。 用同事的話講：“每次輪到他講話，外面的樹都能長高一丟丟。”下屬匯報工作到他這裡，要麼就是言之無物的建議，要麼就是肉包子打狗，從不主張 推進和解決，導致下面怨聲載道。

說到這裡，你肯定會說，這肯定不是二把手的問題，問題一定在一把手身上。 的確，一把手創業多年，團隊輪換幾次，只有這個二把手不離不棄，人心都是肉長的，自然會對這個二把手另眼相看——
 不出業績就不出業績，他了解公司文化啊；不出業績就不出業績，他對我忠誠啊；不出業績就不出業績，他很安全啊；不出業績就不出業績，他 能起制衡作用啊；不出業績就不出業績，我也不敢對他下手，我怕人家說我什麼人都留不住......

總之，這個老大，對於重用這個二把手，有很多理由。 於是這個二把手長期屹立不倒。

這個一把手和二把手達成了默契，卻害苦了下面的團隊。 在市場紅利期還好，好日子大家都會過。 紅利期過去後，問題就越來越明顯了。

二把手不解決問題，所有的問題都堆積給一把手決策，整個公司的決策開始非常低效和質量差。 儘管一把手也許有意願培養出更多敢於決策的人，但二把手屍位素餐，下面的人也冒不出來，他不允許別人比他強。

優秀的人，一眼就望見了這家公司的前景，紛紛主動要求被裁員以尋找明主；而沒有議價能力的人，只能留在這裡。

這個二把手也許並不是壞人，只是放錯了位置，以及沒有得到相應的職業要求，最後看上去成為公司實現目標過程中的強大阻礙（實際上阻礙是一把手本人的不忍、不敢和不捨）  。
以上這個個案故事，幾乎發生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高層准入素質的公司裡。

儘管可能表現形式上千差萬別，但基本上都有一個共通點——德不配位，害死公司。

 三、公司的命脈都在頭頭兒身上

舵舟在給企業服務目標管理體系的時候，最難的部分，並不是製定目標，而是目標的過程管理直至達成。 難在哪裡呢？ 高層的基本素質不過關。

 比如說一家公司製定了一個目標，為了達成目標，公司製定了相應的價值觀。 價值觀落地的時候，高層們表面高喊口號，行為不帶頭，反而要求下面的人要成為道德楷模，這就屬於本末倒置了。

目標實現了，高層們是最大的受益者，但你們都不潔身自好，憑什麼下面的小兵要遵守？

領導好騙，群眾難騙，員工們一眼就知道組織的弱點所在了，從而好的員工走了，不太明白的員工只能留下糊弄事兒，哪裡還有什麼目標達成？ 只剩下互相殘殺，互相抱怨了。

非常以目標為導向的鄧小平，他抓軍隊的時候，有一句名言：“貫徹執行的關鍵，在於高級幹部要以身作則。高級幹部辦到了，全軍就容易辦到。高級幹部辦不到，就會 一風吹，一切照舊。”

在目標管理和達成這件事上，鄧公的方法論非常值得大家關注和學習。

不能對自己和身邊的人理性，是很多企業主的軟肋。 但如果這個毛病不加以改善，企業就沒有未來。

沒有一支優秀的核心團隊，是不可能達成目標的。 可人才哪裡去找呢？ 需要靠創始人自己的勤奮尋找和辨別。

但如果你自己都不是這樣的人，你也很難辨別出這樣的人才。 所以答案還是在創始人自己身上啊。

所說的“高級人才的五個基本素養”，說起來容易，做起來太難了。

所幸的是，只要有強烈的企圖心，以目標為導向，願意去學習和進化，未來誰說得準呢。 正如德魯克說：卓有成效是可以習得的。