2021/07/04   

每個管理者都要做艱難決定,這是工作的一部分。 你和團隊盡最大努力收集事實並進行分析,但仍不知道該怎麼做。 這種局面很容易讓人不知所措。 對於困難決定,你永遠無法肯定自己的選擇是正確的。 但如果系統思考下面5個問題,你至少能確定自己的方法是正確的。

 


 假如某名員工一直無法完成考核指標,且未能按照反饋加以改進,即使不被辭退,他也至少應得到較差評價。 然而公司高層希望放過這個問題。 那麼,這位員工的管理者該怎麼做?

  

 聽憑本能不可取;乖乖聽話也不是正確做法。 管理者應該做的是,完整思考下面5個問題:

  

 · 每種選擇的淨結果是什麼?

 · 我的核心責任是什麼?

 · 現實世界的行事規則是什麼?

 · 我們是誰?

 · 我最終能接受什麼結果?

  

 這5個問題是如何設定的? 它們來自各個文化的漫長歷史,來自承擔重要責任、面臨艱難任務的人們的經驗。 這些問題體現了人類思想和同情心所產生的深邃洞見。

  

 為解答這些問題,你必須利用所能掌握的最佳專業知識和信息。 但最終你還是得自己下判斷。 對於困難決定,你永遠無法肯定自己的選擇是正確的。 但如果系統思考這5個問題,你至少能確定自己的方法是正確的——不只作為優秀的管理者,更作為有思想的人。


  1 

 淨結果是什麼?

  

 第一個問題要求你全面分析可以採取的所有行動,以及每種選擇在現實中的完整後果。  “灰色”問​​題很少能通過個人的靈光一現解決。

  

 如一位非常成功的CEO告訴我:“領導者被神化是很糟糕的事”。 所以你要做的是,先不想你應該做什麼,而是召集一批值得信任的專家顧問,認真思考:我們可以做什麼? 在每種情況下,從短期和長期看,誰會受損害,誰會受益?

  

 別把這和成本效益分析弄混,不要只關注可以量化或標價的事物。 當然,你應該盡可能找到有用數據,並採用相關分析框架。 但面對困難問題,你必須更加開闊、深入、具體、運用想像力、客觀地思考各個選項的完整後果。 如中國古代哲學家墨子所說,“仁人之所以為事者,必興天下之利,除去天下之害”。

  

 在今天復雜、變動不居、各種力量相互依存的世界,沒人能完全準確地預測未來。 明晰地思考“灰色”問​​題有時很難。 重要的是耐心打開思路、組建合適團隊,以人本主義精神分析所有行動選項。 你可以粗略畫一個決策樹,列出所有備選行動和可能的結果;還可以指定挑戰者尋找漏洞,防止倉促下結論或陷入團體思維。 在做重要、艱難的決定時,你可能影響很多人的生活。 第一個問題要求你充分認識這一現實。

 

 

  2 

 核心責任是什麼?


 無論作為父母、子女,還是公民、員工,我們每個人都有責任。 同樣,管理者要對股東和其他利益相關方負責。 但這裡探討的問題有更深的含義:我們有責任尊重和捍衛他人的生活、權利和尊嚴。

  

 包括伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教,世界上所有偉大宗教都強調這種責任。 當代倫理學家奎邁·阿皮亞(Kwame Anthony Appiah)曾說:“絕不能以對所屬文化忠誠的名義,拋棄人與人之間的基本責任”。

  

 在具體情境中,怎樣做才算是承擔了責任? 你要依靠哲學家所說的“道德想像力”。 這要求你踏出舒適區,認識你的偏見和盲點,從所有關鍵利益相關方,尤其是利益較易受損者的角度考慮問題。 如果你在他們的位置上,會有什麼感受? 你最擔心或恐懼的是什麼? 你希望得到怎樣的對待? 你認為怎樣算是公平? 你認為你有哪些權利? 哪些行為是你不能接受的? 你可以與受你決策影響的人直接對話,或請團隊成員從第三方或受損害者的角度進行評估。

  

 同樣,你要暫時忘掉具體利益考量和商學院灌輸的東西。 管理者的確有服務公司的法定義務,但“服務”的範圍非常寬泛,包括員工、客戶和公司業務涉及社區的福利。 你對每個人有重大的責任,只因為你是人。 當面臨困難決策時,對於哪項責任是最重要的,你必須進行深入、嚴肅和個人化的思考。


  3 

 現實是怎樣的?


 第三個問題要求你採取客觀、實際的視角考慮問題,從現實而非理想出發認識世界。 你最終需要一個可行方案,能夠推動個人、團隊、部門或整個組織負責任地、成功地穿越灰色區域。

  

 “現實世界”一詞帶有的馬基雅維利主義色彩,出現在一篇談論負責任的決策的文章中,似乎有些意外。 但馬基雅維利的主張很重要,因為他承認我們並非生活在可預測、穩定的環境中,周圍並非盡是善人;他描述的是一個動盪、艱難和私利至上的世界。 理性的計劃可能帶來惡果,而惡行反而可能有效。 很多事情完全無法控制。 很少有領導者擁有無限制的自由或資源,因此常常不得不做出痛苦抉擇。 而無論方式巧妙或拙劣,個人或組織都會自行追求既定目標。

  

 這就是為什麼,在考慮過行為結果和責任後,你要思考可行性問題:在所有備選解決方案中,哪一項最可能行得通? 哪一項適應性最強? 你的韌性和靈活性有多強?

  

 要回答這些問題,你須了解清各方力量構成:誰想達到什麼目的? 每個人實現自己目標的決心和能力如何? 你還必須靈活行事,甚至可以有些機會主義,以應對障礙和意外情況;而在事態需要時也要強硬,充分體現權威,告訴周圍人誰是老闆。

  

 這裡討論的問題容易被誤解為某種“出口”,讓你找到藉口穩妥、權宜行事,而不是做正確的事。 但它其實是提醒你,在進行艱難決策時需要毅力、決心、創造性、政治敏銳性,並審慎承擔風險。


  4 

 我們是誰?

  

 非洲有句諺語:“我們在,故我在。”換句話說,我們工作和生活於其中的群體,塑造了我們的行為和身份。  “人是社會動物”,亞里士多德的這一觀點已為大量科學研究驗證。 所以這個問題要求你退後一步,從人際關係、價值觀和規範的角度審視決策。 對你的團隊、公司、社區和文化最重要的是什麼? 如何讓你的行為符合你所處的價值體系? 如果二者有衝突,如何權衡?

  

 為找到答案,你可以回顧所在團隊的“決定性敘事”:在描述共同的理想時,大家都會提到哪些決定或事例? 團隊迄今努力實現哪些目標,竭力避免哪些結果? 想像你在撰寫公司的歷史。 在所有穿越晦暗地帶的備選道路中,哪一條最能代表你所在組織的價值觀和立場?

  

 這個問題排在第四位,因為你不應一上來就考慮它。 前3個問題要求你採取外部視角,盡可能客觀地看待所面臨的選擇。 與此不同,第四個問題提醒你,作為團隊的一分子,要盡可能全面地考慮各種規範和價值觀,避免本能地陷入自己的觀點;前3個問題也可以幫助你抑制這種傾向。

 

 

  5 

 我能接受什麼結果?

  

 良好判斷力有賴於兩點:一是盡可能準確地理解和分析事態,二是決策者的價值觀、目標、承受力和經驗。 一位資深高管曾告訴我:“我不會只因為頭腦告訴我某事是正確的就去做,我還必須能夠感受到它。如果感受不到,我就必須讓頭腦和感覺取得一致。  ”

  

 最終,你必須做出選擇、投入、行動,並接受決策帶來的一切後果。 所以你的決定必須反映你作為管理者和一個人真正在意的事情。 在考慮過結果、責任、可行性和價值觀之後,你必須想清楚哪些事最重要,哪些事沒那麼重要。 無論是工作或生活中,承擔重要責任的人總要面臨這個挑戰。

  

 如何想清楚你能接受什麼結果? 結束談話,關上門,手機靜音,開始思考。 想像你向自己非常信任和尊重的人,例如朋友或導師,解釋你的決定。 你是否坦然? 對方會如何反應? 還有一種方法是,把你的決定及理由寫下來:因為要落實在紙面上,你的思路必須更清晰,而且也像是一種承諾。

  

 領導責任有時是一項沉重的負擔,也是迫切和重要的挑戰。 在灰色區域,你的任務不是找到解決方案,而是依靠自己的判斷力,創造解決方案。 正如一位我非常尊敬的高管告訴我的:“我們真的很想有某個人或某條規則能告訴我們怎麼做,但有時並沒有,所以你必須自己決定在具體情況下,哪些規則或 原則最重要。你無法逃避這項責任。”


 關鍵詞:領導力

約瑟夫·巴達拉科 | 文

 約瑟夫·巴達拉科是哈佛商學院商業倫理John Shad 教席教授。

 王晨 | 譯   廖琦菁 | 校   時青靖 | 編輯