新聞分析》一筆交易 創造三贏

【經濟日報／記者 邱馨儀、曾仁凱、林茂仁】 2006.11.08 03:08 am


統一企業突然決定買下營運情況不算理想的德記洋行19.5%股權，令外界好奇，統一企業的操盤手──執行副總羅智先，究竟打的是什麼算盤？

這點，觀察羅智先的策略方向，以及統一近年來的布局與策略聯盟案，則不難理解。

統一雖然以食品起家，但是在羅智先接任執行副總後，積極創造通路與平台的價值。對內，他一直強調品牌與通路的價值。

他認為，製造業的利潤薄弱，統一在亞洲的布局進入新階段時，要跳脫食品業賺取製造財的獲利模式，應該建立並整合亞洲各區域平台，加強與業界策略聯盟，轉型以賺取行銷及組織利潤為導向。

羅智先認為，統一現階段目標是架構供應鏈體系，從純粹生產轉型為行銷及物流，未來甚至可以開放成為各家業者貨暢其流的「高速公路」。

在這個平台概念下，「統一未來將成為最大的貿易商，就像7-Eleven一樣，不論是統一自行生產或引進其他業者的產品，都是統一的產品」。行銷及組織的獲利，不但可觀，而且不容易被模仿。

從統一近期在對岸的投資布局，也凸顯統一策略走向。包括買下健力寶貿易公司，以及與華龍日清合資設立今麥郎飲品兩案，羅智先的目的在於打進農村及鄉鎮通路。

至於在台灣買下德記，統一則是看到德記在餐飲及特殊通路上，與自己具有互補性。

德記近年營運雖差，但是德記手頭上的開喜烏龍茶這個品牌，是帶動國內茶飲料風潮的開山始祖，現在一年的營收仍達約5億元。未來透過與統一合作，德記仍有可為。

這筆交易對賣方—由科技業跨足流通業的國巨集團來說，也是另一個角度的聚焦效果。國巨入主德記後，試圖將電子業擅長的效率管理模式在德記身上發揮，但結果算是失敗的。經營成果投射到股價表現上，德記在國巨入主時約25元，近兩年一度跌落剩下不到4元。

此次「統一」如從「國巨」手中接下「德記」經營權，算是「三贏」。統一可以藉此開發特殊通路，為自己創造更大營運效益；國巨則放下心中的大石頭，可以專心經營景氣好轉的被動元件本業；而德記也有延續百年壯業，再創高峰的機會。

【2006/11/08 經濟日報】