風險管理要安全 更要生生不息

【經濟日報／陳珮馨】 2006.11.01 02:39 am


企業經營免不要面對「風險」，既然躲不了，不如積極迎對、早一步做好風險管理。即將迎接新巴賽爾協定的金融業，更是加緊推動風險管理，嚴陣以待。

金融業是站在前端，直接和風險共存的產業之一，隨著全球金融市場愈趨複雜，不管是作業流程、資訊系統或金流運作，只要稍有閃失，就會造成難以彌補的損失。

明年起跑的新巴賽爾協定，要求金融機構計算風險的法定資本，是促使台灣金融產業開始思考風險管理的契機，不過，台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業部副總經理孫一仕強調，真正的風險管理概念，不只要合乎安全標準，更要建立一套生生不息的風險體系。

這也是金融機構推動風險管理的第一步，透過完整的風險管理資訊系統，才能對內從事績效評量、對外進行風險計價，並且從資料存取，一路連結到客戶端的風險評估，甚至回饋給前端的徵信和授信部門。

資料蒐集 風控第一大關卡

這是一門極大的工程，以兆豐金控為例，目前只達到部分的產品線整合，兆豐金控副總經理曾垂紀估計，至少還要五到十年，才能遍及整個集團。

走在長路漫漫的「過渡期」，兆豐金控在董事會下設風險管理委員會，透過不同層級的會議，加強風險管控，各產品線的總經理、各單位負責風控的副總和主管，都必須與會。

資料蒐集，往往是推動風險管理，面臨的第一大關卡。孫一仕表示，很多國外的專案經驗，都是執行時才發現需要的資料，有30%到40%還沒電腦化，甚至有些客戶的倒帳原因和金額，仍寫在倒帳報告書中。

曾垂紀也表示，兆豐金控建立資訊系統，七成時間用於整理資料，除了大量資料仍是紙本外，許多關鍵資料根本無法量化。

強化員工風險意識

一旦資訊系統建置好，效益將源源不絕。金融業者可以用模型計算，判斷客戶的違約機率，從而根據客戶的信用評等，提供不同的利率誘因，曾垂紀保守估計，兆豐金控旗下兩家子銀行，若能做到精確的授信定價，每年可增加的利息收入，至少能達1億到2.5億元，大約花一年時間，投資就可以回收。

不過，風險管理系統只是一套工具，能否灌輸員工「風險意識」，才是最終成敗的關鍵。

尤其是銀行界專業度較高，通常會釀禍的多是作業風險。例如，1995年霸菱銀行倒閉，導火線就是一位交易員進行投機操作，眼看日經指數未如預期往上，仍隻手遮天，最後造成鉅額損失。

曾垂紀相信，許多內控缺失，都可以靠實務安排來避免，以兆豐金為例，先在內部推動控制風險自我評估，要求相關部門主管定期自我評估。

兆豐金花三個月推動第一波風險管理，請各部門坐下開會，要求所有前線和後勤單位，仔細辨識工作範圍內所有的潛在風險。進入第二波行動，持續從頭到尾走一遍，檢視每一項風險，是否有對應的內控機制，了解最後仍剩下多少的控制風險。

透過反複討論，才能逐一辨識作業環節，哪裡需要「核可」才能放行，哪裡過於繁文縟節，必須加速通行。孫一仕表示，作業流程過於鬆散，固然隱藏風險，但若過於繁複，例如一道簡單手續要蓋20個章，大家反而隨意應付，也會增添風險。

精確計算 拿捏管控分寸

相似的流程，以三個月為單位，不斷重複。曾垂紀表示，從董事長到工讀生，每個人都必須有風險意識，許多員工過去根本不知道手上的業務存在哪些風險，透過反複的行動，大家都會提升風險意識，甚至推出新產品時，會主動評估風險。

曾垂紀提醒，風險管理的精髓，並非扮演「警察」，一味勒令大家踩煞車，而是希望了解客戶的風險性質，才能進一步判斷，究竟是避險還是賭賭看？

「這是受過教育的賭，不是亂賭。」曾垂紀說，對於企業而言，控制到零風險，等於宣告零獲利，所以不一定要完全規避風險，只要透過精確計算，確實做好風險管理，適當時機仍可放手一搏。

【2006/11/01 經濟日報】@