聯想客戶體驗升級全景圖：當客戶體驗變成企業文化和領導力 |特別策劃
哈佛商業評論
大多數客戶體驗改善項目都被定位為公司的戰略性項目，遺憾的是，其推進結果往往很快偏離了業務目標，要么變成宣傳口號，要么累積了大量客戶體驗的數據和指標，陷入 癱瘓。 重大的戰略目標演變為分數提高和增量主義，反而沒能收集到有用的見解，使人充滿信心地進行變革。 究其原因，不外乎來自於這三個方面：在設計時沒有考慮到變化或創新、只有“軟”指標而沒能實際跟業務掛鉤、目標和激勵皆不明確。 近年來，聯想中國進行的以客戶為中心的轉型效果顯著，客戶體驗得到明顯提升，經營效率和業績也同步增長。
2020年5月20日，聯想集團公佈2019/2020財年暨第四財季業績，實現營業收入3531億元，稅前利潤70.9億元，同比增長19%，創歷史新高。 其中，聯想PC營業額市場份額創新高，除了本身產品極具競爭力、渠道、供應鍊等優勢外，與聯想服務的提升也密切相關。 據了解，聯想客戶旅程方法論是聯想中國積極實踐和推進聯想以客戶為中心轉型直達客戶的全新方法論，在中國PC市場過去一年遭受20年不遇的嚴酷環境下，全情投入，知客戶所想 所需，解客戶所急，實現逆勢增長。
聯想客戶體驗變革三步曲
2017年，劉軍回歸聯想出任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，提出“日出東方”戰略，以及“聯想智慧中國”的願景。 願景之下，一是回歸，在全球化成功以後回歸中國，深耕細作、更好地服務中國市場；二是轉型，從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型；從PC向智能 物聯轉型，將聯想打造成國內領先的智能物聯產品、智慧服務和智慧行業解決方案提供商，培育起新的“奶酪型”業務，尋找支撐未來5-10年的增長引擎。 以客戶為中心，提升服務質量成為整個集團發展的重中之重。 為此，根據實際情況，聯想中國進行了分階段、不斷深化的客戶體驗轉型。 第一步，將客戶體驗納入KPI考核。 2017年起，聯想中國就響應聯想全球的倡議，推行將客戶體驗評估指標納入KPI考核體系當中，一改以往KPI指標只有財務數據的單一評價標準。 這要求每位員工在製定工作計劃時就定出3條與客戶體驗相關的目標和行動計劃，各個業務部門會根據具體的工作內容來設定關於客戶體驗目標的具體考核標準，這方面的考核 佔整體業績考核的20%，直接跟年底獎金掛鉤。 這一改變在激發起員工對於客戶體驗的關注和探討。 第二步，用客戶旅程改變具體的業務流程。 在2018年秋季聯想的管理幹部年會上，客戶旅程成為關注重點。
聯想的HR團隊邀請Forrester公司為聯想定制了客戶旅程方法的工作坊，除了學習理論之外，現場還組成了6個小組拿具體案例來討論體驗，高管們紛紛被不盡人意的體驗所震撼 到。 於是，客戶旅程被當作聯想提升客戶體驗第二階段的重點抓手。 聯想戰略團隊和HR團隊聯合領導了公司客戶旅程項目，以戰略團隊客戶研究小組和HR團隊企業文化小組為基礎，再加上各個業務條線資深總監1名，通過OKR的方式評估痛點、排除優先 級、設定改善目標，推進跨部門的客戶旅程改善項目，每個月向高管匯報進度，並且評選出月度客戶體驗之星。 用完善的流程將蒐集到的客戶痛點系統性地解決掉，整體性地提升體驗和效率。 第三步，深挖客戶洞察、助力智能決策。 2020年，在鞏固現有流程的基礎上，聯想的客戶體驗團隊會加強客戶研究和客戶洞察。 在客戶旅程1.0版本中，聯想就建立起全旅程全觸點結合內外部生態系統，以及內部流程的全視角，整合了線上線下及服務體系超過20個客戶聲音（Voice of Customer,以下簡稱VOC ）通道。
通過近年來的數據積累，VOC的範圍在延展的同時，對這些數據的深入分析也要跟進，客戶還未被滿足的需求就是企業未來發展的機會，通過大數據的分析助力聯想的智能決策 。
李嵐 聯想集團人力資源副總裁
客戶體驗領導力
聯想集團人力資源副總裁李嵐在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時提出，客戶體驗項目領導（CX Leader）的角色至關重要，起初很多業務條線還沒有意識到這一角色的重要性 ，指派初級管理者來帶領客戶體驗改善項目。 當項目執行一段時間之後，紛紛開始更換更為資深專業的管理者來做。 客戶體驗領導力需要通過責任感、專業性、調度資源的能力、以及賦權的能力體現出來。
第一，責任感。 在聯想工作了30年的李嵐表示，責任感一直是聯想對領導者的要求，做一件事，就要把它當作自己的事一樣負責到底。 在客戶體驗改善項目中，客戶體驗項目領導就是那個最終對整個項目的進度和質量負責的人。
第二，專業性。 任何人都可以站在客戶的角度提出問題，但是解決問題需要專業的考量和方案。 尤其是當一個問題涉及到多個業務條線和職能部門時，必須有專業人士來測算成本和效率做平衡，同時明確各個利益相關者的權責利、調度協同、把關進度。
第三、調度資源的能力。 為客戶創造價值也許不需要百萬預算，但係統性的解決問題還是需要一定程度的技術和資源的投入。 此前在內部推動變革難就是因為不被放在各個部門的投資優先級上。 當有高層參與角色，在資源調度方面有明確指示時，客戶體驗改善項目推動起來會更加順暢。
第四、賦權能力。 只有賦予員工解決問題的權力時，他們才會擁有歸屬感和主動性，並且真正意識到客戶體驗的提升其實是通過每一天日常工作的細微變化就可以改善的。 在聯想每年的員工大調研Lenovo Listen當中，聯想中國在“我被授予決策權更好的服務客戶”一項上的得分大幅提升。
轉型為以客戶為中心的新創業文化
在推進客戶體驗改善的過程中，聯想中國的HR企業文化團隊也在發揮作用，一方面進行調研，徵集員工意見來規範管理者行為，最終出台了非常接地氣的八項規定，深得人心；同時 升級企業文化至新創業文化，以“客戶、創業、創新、團隊”為中心，不斷營造新的文化氛圍。
另一方面，開發客戶旅程課程，1.0版本的培訓課程是基礎理論，要求全體員工必修，2.0課程則是聯想內部過去一年優秀的客戶體驗改善案例，促進大家相互學習。 入選課程的有“18條聯想客服整合成1條”、“9個京東旗艦店整合為1個”等案例。
案例一
聯想消費客戶服務熱線號碼眾多，客戶識別難度大，客戶即便接通了電話，也很難快速的準確尋求幫助。 為此，聯想首先統一電話號碼露出，打破之前電話號碼混亂，售前售後割裂的局面，對現有聯想連線號碼做深入梳理，遵循業務分類規則，統一電話號碼的露出設計，把18條整合 1條。 同時，優化IVR（互動式語音應答系統）、按照客戶的感受重新設計，將迷失率降低44.6%，最後還進行了系統的整合，3個電話系統整合為1個，轉接率降幅35.6%， 實現無縫轉接，可以讓客戶更準確的找到對應的服務。
案例二
有客戶反饋說在京東上購買聯想的不同產品，需要進入到不同的旗艦店跟不同的店小二溝通、而且產品會從不同的倉庫發貨，快遞都要取好幾次，非常不方便。 造成這種現象的原因是聯想各個業務條線此前都是自己提供端到端的服務，組織內部各自為政。 針對客戶的痛點，聯想和京東溝通系統技術可行性，管理流程兼容性，內部業務可行性，論證之後，創造重新梳理產品品類，店鋪命名規範，建立多品類運營協同機制，安排客服培訓學習，分 階段完成產品導入和數據遷移，最後整合成一家“聯想京東自營旗艦店”。 通過3個月運行，減少客服跳轉等待，提高客戶滿意度，店鋪流量同比增長70%，GMV同比增長超30%，小件商品不僅沒有受到影響，反而獲利最為顯著。 此外，聯想還學習了衡量客戶體驗計劃帶來客戶體驗3個E計劃：有效（客戶能有效地從體驗中獲得價值），簡便（客戶獲得價值的過程簡便容易），情感（客戶從體驗中獲得 積極正面情緒）。 通過這三個指標來評選出每個月的“客戶體驗之星”，給他們拍一組明星照片，講述他們的故事，還組織他們跟總裁的圓桌會議，營造更為透明直接的企業內部溝通 氛圍。 提升客戶體驗的價值不言而喻，也是在每個企業戰略優先級前列的事項，但真正能夠堅持落實到產品和服務細節的是極少數企業。 聯想中國轉型的歷程也許能給同行者一些啟發，當提升客戶體驗變成企業文化和領導力，體現在每一天的日常工作中時，改變就會日漸顯現。
齊菁｜文
齊菁是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿