21世紀的第三個10年,企業如何立於不敗之地?

哈佛商業評論 

 過去十年,全球商界格局大變。  21世紀第一個10年,全球市值最高的十家上市公司總部分佈在五個國家,其中只有兩家屬於科技領域,且十家的估值都沒有超過4000億美元。 如今,排名前十的公司全部集中在美國和中國,大部分都是科技企業,其中某些公司的市值至少曾經一度超過1萬億美元。       鑑於競爭多個維度都在持續發生變化,在十年時間裡,成功的關鍵與過去已截然不同。 企業如何才能在21世紀的第三個10年立於不敗之地?       
未來的競爭環境可能受到多種趨勢的影響,為了領先於這些趨勢,領導者必須質疑現有觀念,調整公司結構,以迎接下一個10年。 這既適用於傳統企業,也適用於年輕的網絡巨頭,它們在2020年至2029年間將面臨截然不同但同樣嚴峻的挑戰——最好可以相互學習、取長補短。      
 今天許多領先的科技企業通過建立可擴展的數字平台獲得了成功。 但由於純數字化機遇(尤其是建立一個面向廣大消費者為主的生態系統的機會)正在枯竭,新的機會將越來越多地來自數字技術與現有實體資產的結合。 要取得成功,數字原生企業必須擁抱專業化資產和產業客戶的紛繁世界。 初創企業不可能永遠停留在初創期,管理好領導層的交接,避免伴隨著規模壯大和年歲增長而產生的官僚主義和惰性,制定贏得用戶和全社會信任的新戰略——在這些方面, 傳統企業的經驗更豐富。       與此同時,新的競爭時代會為一些老牌企業提供復興的機遇。 但第二個10年的成功要訣將截然不同——企業會升級業務以駕馭新的技術,並相應地重塑自身的外部關係、組織和策略。       因此,你的公司需要如何籌謀,才能避免在下一個十年掉隊,並且在快速變化的環境中脫穎而出? 我們發現了五條普遍適用的應對規則。       

掌握全新的競爭邏輯

 互聯網和移動技術開啟了信息時代,深刻影響了科技密集型和麵向消費者的行業,如電子、通信、娛樂和零售行業。 但是新興科技浪潮——包括傳感器、物聯網和AI人工智能——將把所有企業變成科技企業。 數據的指數級增長、更先進的挖掘洞察的分析工具,以及快速變化的商業環境意味著企業越來越需要在學習速度上一較高下。       學習經濟將替代規模經濟,規模將呈現出新的意義。 當今領導者成長過程中十分熟悉的“規模經濟”認定,邊際生產成本一定會隨著規模擴大而下降。 但未來的領導者將追求“學習經濟”,其基礎是利用數據和科技來發現和滿足每位客戶不斷變化的需求。       在2020年至2029年間,競爭的舞台也將煥然一新,要求全新的視角和能力。 少數公司生產某種常見的最終產品、在清晰界定的產業邊界內展開競爭的熟悉場景將不復存在,取而代之的是不同生態系統內部及之間的競爭與協作。 因為這些生態系統是流動且不斷變化的,即使是組織者也無法完全掌控,企業必須更加外向,通過平台和市場間接部署影響力,與生態系統合作夥伴共同成長。      生態系統的組織者可以利用其他參與者的資產,而基於生態系統的競爭往往具有贏者通吃的特點。 這些因素已經導致頂級公司的估值相對於有形資產快速上升,並且不斷拉大業績好和業績差的公司之間的盈利能力鴻溝。 但關於如何形成這種壟斷性的優勢尚無一定之規:實踐跑在理論前面,能夠破解生態系統密碼的先行者將獲得極大的優勢。       最終,企業的韌性將成為笑到最後的關鍵因素。 不斷加速的技術變革、政策僵局、持續變化的地緣政治格局、對企業更加嚴厲的合規要求,以及社會的兩極分化,都指向一個長期不確定的時代,企業的生命週期可能會持續縮短。 企業因此不僅要擔心自身業務的競爭力,還要關注業務的持久性,以及應對意外衝擊的能力。       
今天多數在位企業——其結構適於較為穩定的、標準的商業環境——並不能很好地適應這種更加多變的環境。 因此,要成為未來的贏家,如今的領導者必須徹底重塑組織模式。       

 設計面向未來的組織模式

 大數據和深度學習已經徹底改變了我們的學習能力,下一代科技毫無疑問將帶來更多可能性。 然而歷史已經證明,將新技術應用於現有流程和組織結構通常只會產生漸進式的收益。 為了釋放新技術的學習潛能,領導者必須把企業重塑為下一代學習型組織。 僅在單獨的流程步驟中應用人工智能是不夠的:為了提高組織整體的學習能力,必須建立綜合的學習環路,從數據生態系統中收集信息,不斷利用機器學習獲得洞見,根據這些見解獨立採取 行動,這些都將以算法的速度,而非傳統由上至下的人工決策速度來完成。       但是組織機構不能只按照算法的時間標尺進行學習——他們還要加深對自身的理解和更好地定位,以應對一些遲滯的力量,比如社會和政治轉型,這些力量對企業的影響日漸提升。       為了按多種時間標尺進行學習,領導者需要設計出實現人類和機器協同增效的組織結構。 企業應該依靠算法來識別數據模式,獨立採取相應行動,而人類應該專注於更高等級的任務,比如核實算法、想像新的可能性,以及設計和更新“人類+機器”的組織結構本身。 這種分工也需要重新思考人類和機器的交互,從而使人類能夠信任機器,與機器進行富有成效的互動。 這些要素結合起來需要大幅發展組織能力,以及在員工和企業之間建立“學習契約”。       這些原則中許多已經被用於個別領域,比如數字市場的運營。 但是要在2020年至2029年間獲得成功,同樣的原則必須應用於組織機構的各個部分,從而建立一個“可以自我調節的企業”,能夠不斷學習並適應環境的變化。 這樣的組織必須擁有靈活的支柱體系、不斷發展的商業模式,以及最重要的,全新的管理模式——一種基於實驗和共同進化等生物原則的管理模式,而非傳統的自上而下的 決策和緩慢的周期規劃。 管理層必須將重心從設計固有的結構和流程,轉移到統籌靈活多變的系統上來。       

 運用組織結構變化的科學

 重塑組織機構以求在2020年至2029年間保持競爭力,這絕非易事。 無論是因為規避風險,還是產業日益集中化和盈利能力的提升引發自滿,領先企業可能不願意率先觸髮根本性變革,這是可以理解的。 但我們的研究顯示,重大變革項目成功的最主要因素就是啟動時間的早晚。 因此,在組織內部製造一種緊迫感,確保人人都理解變革的必要性是至關重要的。       即使是對致力於這類轉型的企業而言,這項嘗試仍然極具風險:我們的研究顯示,多數大規模變革都以失敗告終。 

因此,領導者必須基於經驗證據實施轉型——根據實踐經驗思考有效的方式及其原因,而不是依靠貌似合理的論斷或者經驗法則。 在如今這個時代,眾多強大的力量推動著我們的機構運作方式產生巨變,打造可複制的轉型能力將比以往任何時候都更加重要。       領導者應對變化時也要有所側重,區別對待。 大規模的轉型項目涵蓋多項變革挑戰,從探索新領域和策略,到適應性地調整新模式,實施具有清晰目標和手段的結構化變革。 領導者必須相應地採取多樣化的手段,超越僅圍繞項目管理辦公室和根特圖表的單一化項目。 領導者需把持續的變革視為常態,把偶發性的變革項目視為一直存在的前提條件。

 通過多樣化實現創新和韌性

 多樣化不僅是一種精神上的要求——也會讓企業在長期更加富有成效。 我們對全世界1700多家企業的調查顯示,通過擴大企業的創意和選擇範圍,多樣化能夠提高創新能力。 隨著變革的步伐加快,企業要保持領先地位,創新和重塑越來越必不可少。       多樣化最顯而易見的來源,如性別、種族和性取向,的確在推動創新方面至關重要,但是工作經驗和教育背景的多樣化同樣意義非凡。 重要的是,這些因素大多相互疊加,因此在眾多方面都展示出多樣化的企業會更具創新性。 然而,僅僅是結構多元化是不夠的。 組織機構還需要一種有助於接納新創意的環境,必須引入開放的溝通機制、參與型的領導風格、打造多元化高管團隊的決心、對測試多種創意的開放態度,以及其他可以充分 釋放多樣化潛能的舉措。       多樣化還可以提高韌性。 就像生物群落和有機體一樣,包含更多異質性的企業更有可能經受住預料之外的變化。 接受多樣化人才、觀念和增長來源的企業將在理解和適應外部衝擊方面具有優勢——外部的衝擊正日益威脅個體企業的生存。       

 優化企業的社會價值和商業價值

 幾大趨勢正在助長對商業環境的不滿。 氣候危機和其他消極客觀因素越來越明顯,自動化正在引發對就業未來的恐懼,人們對科技的信任不斷下滑,貧富差距在許多國家明顯擴大,最成功的企業規模日益龐大、影響力和實力 不斷增強。 因此,商業在社會中的作用日益受到質疑,致使當前企業資本主義模式的可持續性受到威脅。       為了讓商業活動繼續開展,商業必須成為解決方案的一部分。 所有的利益相關方日益期待企業在解決社會挑戰方面扮演更加突出的角色,隨著新的指標和標準讓企業的行動和影響更加透明,這一點會更加明顯。 領導者必須專注於企業的總體社會影響——換言之,他們必須確保自己的企業既能創造社會價值,也能創造經濟價值,不僅能在長期提升財務表現,還能強化商業和社會的社會契約, 確保這種關係能夠長久存在。 領導者必須掌握企業政治家風度的藝術,積極主動地參與解決主要的社會問題,因為它們對商業活動的影響將日漸增大。       贏得當下已經足夠艱鉅,但對於領導者而言,更重要的任務是贏得未來。 這個快速變化的世界將檢驗現階段的假設,在製定下一個十年議程時,保持前瞻性至關重要。 我們在此拋磚引玉,並將在後續的出版物中對這些主題做進一步的闡釋。 我們希望所有想要製勝下一個十年的領導者都能加入這場對話。       

李瑞麒、馬丁·里維斯、凱文·維特克|文

李瑞麒是波士頓諮詢公司CEO。 馬丁·里維斯是資深合夥人兼董事總經理、BCG亨德森智庫的全球負責人。 凱文·維特克是波士頓諮詢公司經濟學家。

時青靖|編輯