創新固然痛苦,但你能分清痛苦的好壞嗎?

哈佛商業評論 

“離開舒適區”只不過是一個委婉的說法,真正的現實是——我們需要“經歷痛苦”。 創新總是會伴隨著疼痛。  我觀察過的所有真正不斷創新的企業中,都充滿了經受切身痛苦的人——是真正的痛苦,不是緊張、焦慮或者時限壓力,也絕不僅僅是不舒服。 這種痛苦可能是在網站上線前檢測網站配置,連續通宵熬夜帶來的身體之痛,也可能是在不斷讓自己的創新想像服從於消費者難以捉摸的品味時,感受到的心理之痛。 理想情況下,創新者經歷了痛苦,他的消費者和客戶便可免於痛苦。  國際痛苦管理研究協會(The International Association for the Study of Pain Management)將痛苦定義為“一種不愉快的感覺和情緒體驗”,可謂一語中的,描述出了世界一流創新者對創新的普遍感受。 比如穀歌、三星或者蘋果、英特爾,這些公司的創新文化讓人們痛苦地意識到,成功的創新者能忍受的痛苦程度較高。 創新的確有樂趣,但更多的是不愉快的感覺和情緒體驗。 創新領導力並非只是鼓勵創造力、吸引人的願景、激發他人最佳表現那老一套,更多的是幫助創新者戰勝痛苦。 戰勝阻力並不等於戰勝痛苦。
  這沒什麼好奇怪的。 直面痛苦在幾乎所有其他類別精英的奮鬥中都必不可少。 世界頂尖的運動員及舞蹈家即使受傷還是要訓練自己對抗疼痛;海豹突擊隊等特種部隊官兵,也被要求“擁抱厄運”。 一個有爭議的觀點是,正規商業和技術教育最大的問題之一就是,在文化氛圍和課程設置上都缺乏對痛苦自我管理意識的反复灌輸。 在創新的道路上,精英創新者如同精英運動員一樣,應理解並接受:在通往卓越創新的路上他們可能會對自己和(或)同事造成痛苦。 恰如以“創造性破壞”理論著稱的熊彼得所指出:“成功的創新是考驗意志而非智力的行為。” “沒有痛苦就沒有收穫”已是老生常談,但實際沒那麼簡單。 如同職業發展並不一定包括痛苦,痛苦的存在也並不一定代表個人進步。 最令我受啟發的教訓,並非是創新者如何轉化、忽視或是減緩自己的痛苦,而是如何像精英運動員那樣,學會區分“好痛苦”和“壞痛苦”。  “好痛苦”是檢驗一套新方法論或是學習一門新技術帶來的痛感和焦慮,能夠帶來某些能力的提升;“壞痛苦”則是一些根本性錯誤帶來的令人厭惡、 傷心的感受,繼續發展下去只會越來越糟。 前者如同跑步者跑了十公里之後為了更完美的跨步而努力;而後者則如同肌腱撕裂引發的劇痛。 一個預示著更高的效率;另一個則意味著必須對每一步多加留意。  痛苦,較之緊張、不適或焦慮,更多的是一種反饋。 成功的創新者,如同成功的運動員,熟知自身痛苦的頻率和幅度。 精英不同於普通人之處,就在於他們能夠判斷陣痛是問題的發端還是正在萌發的肌肉記憶。 如同頂尖運動員早已學會甄別和適應“好痛苦”和“壞痛苦”,老道的創新者早已習慣不斷突破自己的能力極限,因此可以覺察到何時痛苦的堅持能夠得到回報。
 
自我認知是關鍵。 舉例來說,有一家全球消費性電子產品巨頭公司的工業設計師們非常痛苦,因為一個新來的市場營銷主管要求他們觀察消費者行為、聽取消費者意見。 這些精英設計師秉承了意大利的設計傳統,單向地為消費者設計而不與消費者進行交流,參與式設計令他們極度厭惡。 他們覺得做不到。 雖然設計者感到切身的痛苦,但從戰略和文化上,企業必須改變設計理念。 這個公司的CEO並沒有威脅或是裁掉設計主管,而是為參與式設計工作室提供“治療師”。 結果,經過培訓和指導,這些久經世故的設計師們在與客戶協作方面得到很大提升。 雖然這種變革對有的人而言難以承受,但認識到這種抗拒源自創新之痛而非本質上的不合作,激發出高層管理者投資設計師的意願。 治療性干預可以讓“好痛苦”轉化為成功。  在奮力創造新價值時,如果你的組織沒有開誠佈公地討論“創新之痛”,你肯定誤診和誤解了創新文化的關鍵因素。 你會怎麼看待一個對疾病和治療高談闊論,卻閉口不談疼痛的醫生?  (坦白說,實際上醫學界是在過去二十年才把“疼痛管理”發展成訓練和治療不可分割的一部分)你能夠在自己的組織中診斷出創新的“好痛苦”和“壞痛苦” 嗎? 你的組織是否忽略了它應該面對的創新之痛?
 關鍵詞:創新 

 邁克爾 · 施拉格|文

 邁克爾 · 施拉格是麻省理工斯隆商學院數字商業中心的研究員,也是《嚴肅遊戲》《你希望你的客戶成為誰?  》和《創新者的假說》等書的作者。
熊靜如|譯 周強|校 劉錚箏|編